So werden Sie zum strategischen Chief Learning Officer – unser Leitfaden

Viel zu lange wurde der Bereich Learning and Development als nebensächlich erachtet: ganz nett, aber nicht unbedingt notwendig. In den Augen zahlreicher Unternehmen war L&D nicht mehr als eine Dienstleistung für die Mitarbeitenden und schon gar kein strategischer Partner für wirtschaftliches Wachstum.

Doch die Zeiten haben sich glücklicherweise geändert. Laut dem State of the Workforce Skills Gap Report von Springboard for Business führen 70 % der CEOs Skill-Gaps als ein grundlegendes Problem an, das der Performance ihres Unternehmens im Wege steht.

Aufgrund des unberechenbaren Weltgeschehens, sich schnell entwickelnder Geschäftsmodelle sowie Veränderungen in der Lern- und Arbeitsweise ihrer Mitarbeiter:innen hinken Arbeitgeber ständig hinterher.

Diese Kluft stellt Unternehmen vor ein ernsthaftes Problem. Für weitsichtige Personalentwickler:innen eröffnen sich jedoch genau hier auch Chancen.

Tatsächlich können L&D-Manager:innen so viel mehr zum Erfolg ihres Unternehmens beitragen. Mit der richtigen Führungsstrategie können sie das Unternehmenswachstum und die Geschäftsentwicklung maßgeblich beeinflussen. Vor dem Hintergrund einer sich schnell verändernden technologischen Landschaft benötigen Unternehmen ein solides Programm zur Mitarbeiterschulung, um flexibel und wettbewerbsfähig zu bleiben. Darüber hinaus lassen sich auf diese Weise Spitzenkräfte gewinnen und halten.

Das alles ist jedoch nur mit Unterstützung der C-Suite möglich. Ein strategischer Chief Learning Officer (CLO) kann in Zusammenarbeit mit der Führungsebene sicherstellen, dass der Abteilung Learning & Development die Ressourcen zukommen, die sie benötigt, um greifbare Veränderungen herbeiführen zu können. Um sich allerdings im C-Level Gehör zu verschaffen, bedarf es eines langfristigen Plans zur Abstimmung der Abteilungstätigkeit auf die unternehmensweiten Ziele und Initiativen.

Ganz gleich, ob Sie bereits ein CLO sind oder es noch werden möchten – hier finden Sie einen soliden Plan, um Ihre L&D-Abteilung von der Reservebank ins Spiel zu befördern und endlich einen entscheidenden Beitrag zu Wachstum und Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens zu leisten.

Chief Learning Officer – ein Job im Wandel

Mit zunehmender Verantwortung der L&D-Abteilungen für das Unternehmenswachstum wandelt sich auch die Job Description der CLOs: von einfachen Schulungsverantwortlichen hin zu Hauptakteuren bei der Ausbildung einer effektiveren Belegschaft.

Was verbirgt sich hinter dem Begriff Chief Learning Officer?

Chief Learning Officers, kurz CLOs, sind hochrangige Führungskräfte, die jegliche Programme zur Mitarbeiterschulung und -weiterbildung in einem Unternehmen beaufsichtigen. Zu ihren Aufgaben zählen die Entwicklung von Lernstrategien und die anschließende Überwachung ihrer Umsetzung. Außerdem stellen sie sicher, dass alle Schulungsprogramme mit den Unternehmenszielen im Einklang stehen.

CLOs werden gelegentlich auch als Chief Knowledge Officers oder als Directors of Learning and Development bezeichnet. In der Regel unterstehen sie dem Head of HR oder direkt dem CEO.

Der Job des CLOs ist relativ neu und wurde erstmals 1994 bekannt gemacht. Seitdem gewinnt er nicht nur zunehmend an Beliebtheit, sondern entwickelt sich mit Blick auf die Ansprüche wachsender Unternehmen auch stets weiter.

Was versteht man unter einem strategischen CLO?

Durch alleiniges Überwachen der Lernaktivitäten werden Personalentwickler:innen nicht zu strategischen Geschäftspartnern. Vielmehr müssen sie das Lernen aktiv in die Unternehmensziele einbinden.

Anfang 2020 beschrieb die Harvard Business Review die Idee des sogenannten Transformer CLOs. Dessen Ziel geht weit über die Unterstützung der Mitarbeitenden beim Erlernen bestimmter Skills hinaus. Vielmehr besteht es darin, sie immer wieder zu fordern und zu einer wachstumsorientierten Denkweise zu animieren.

Auch strategische CLOs schauen über den Tellerrand des Kompetenzerwerbs hinaus. Ihr Ziel ist es, Learning & Development in allen Unternehmensbereichen zu verankern. Strategische CLOs streben danach, Lernen eng mit einer ganzheitlichen Unternehmensstrategie zu verknüpfen.

Eine aktuelle Studie von Gallup zeigt, dass 42 % der Personalfluktuation vermeidbar sind. Denn die meisten Arbeitnehmer:innen würden länger in einem Unternehmen bleiben, wenn dieses in ihre Karriere investierte.

Unternehmen sind für ihr Wachstum auf beständige Spitzentalente angewiesen. Strategische CLOs wissen, dass Personalentwicklung eine zentrale Rolle dabei spielen muss, diese zu gewinnen, weiterzubilden und zu halten.

Der digitale Wandel ist ein zweischneidiges Schwert. Um diesen Fortschritt zu erleichtern, müssen strategische CLOs sowohl die sich auftuenden Chancen nutzen als auch die damit einhergehenden Herausforderungen meistern.

Mithilfe von Digitalisierung lassen sich Schulungen auch in großem Maßstab bereitstellen. So kann der Bereich L&D den Mitarbeitenden selbst bei unvorhergesehenen Ereignissen wie der Pandemie 2020 remote zur Seite stehen.

E-Learning sowie neue Lernmethoden und -tools, wie die immer weiter verbreitete Collaborative Learning-Plattform, revolutionieren den betrieblichen Lernansatz. Für die Auswahl und Einführung dieser neuen Technologien sind hauptsächlich CLOs verantwortlich.

Doch mit der Einführung einer neuen Technologie müssen sich auch die Mitarbeiter:innen mit dem Tool vertraut machen. Denn eine Plattform macht nur dann Sinn, wenn die Belegschaft sie auch benutzen kann und will.

Der digitale Wandel ist keine Patentlösung. Vielmehr ist es Aufgabe des strategischen CLOs, neue Tools sinnvoll einzusetzen. Oberstes Ziel sollte dabei immer die Verbesserung der Lernerfahrung sein, ohne sie zu verkomplizieren.

Wie wird man also zum strategischen CLO? Beginnen Sie damit, die größten Hindernisse zu überwinden, die das Wachstum im Bereich Personalentwicklung hemmen.

Die 3 größten Herausforderungen, denen sich L&D-Abteilungen derzeit gegenübersehen

Viele Personalentwickler:innen sehen sich mit den selben zentralen Herausforderungen konfrontiert, die dem Wachstum ihrer Abteilung im Wege stehen. Um sich die Unterstützung der C-Suite zu sichern und die Notwendigkeit der Schaffung einer CLO-Position zu rechtfertigen, müssen Sie sich diesen Problematiken stellen. Es gilt, die Wahrnehmung des Bereichs L&D grundlegend zu verändern – von der Kostenstelle hin zum wertschöpfenden Partner.

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1. Fehlende Abstimmung zwischen den Unternehmens- und Lernstrategien

Ohne Abstimmung gibt es keine Unterstützung: Passen Schulungsverantwortliche ihre Abteilungsziele nicht an die globalen Business Goals und Strategien an, können sie auch nicht damit rechnen, die für ihr Wachstum benötigte Förderung durch die Geschäftsleitung zu erhalten.

Die meisten L&D-Manager:innen handeln reaktiv. Statt proaktiv strategische Lerninitiativen zu planen, reagieren sie erst dann auf einen Schulungsbedarf, wenn er bereits besteht. Tatsächlich sagen nur 40 % der Unternehmen, dass ihre Lernstrategie auf die Unternehmensziele abgestimmt ist.

Für die restlichen 60 % hat das Lernen also keinen direkten Bezug zur Unternehmensstrategie. Diese mangelnde Kohärenz ist ein absoluter Wachstumshemmer und stempelt den Bereich Personalentwicklung als unerheblich ab. Denn ohne einen direkten Bezug zu den globalen Geschäftszielen lässt sich der Beitrag, den L&D-Teams leisten, kaum nachweisen, geschweige denn ein größeres Budget beantragen.

Um die Relevanz ihrer Abteilung rechtfertigen zu können und diese weiter auszubauen, müssen Learning Leader weitsichtiger handeln, indem sie ihre Abteilungsziele mit den übergeordneten Business Goals in Einklang bringen.

2. Überlastete und unterbesetzte L&D-Teams

Knappe Ressourcen hemmen proaktives Denken. Wie sollten Personalentwickler:innen auch dazu kommen, sich strategische Ziele zu überlegen, wenn sie doch permanent damit beschäftigt sind, an allen Ecken Brände zu löschen?

Tatsächlich schlägt sich diese allgemeine Überlastung auch auf das Lernverhalten derjenigen nieder, die eigentlich an der Quelle sitzen. So investierten Schulungsverantwortliche 2021 im Vergleich zu ihren Kolleg:innen der HR-Abteilung 35 % weniger Zeit in ihre eigene Weiterbildung. Eine weitere Studie von LinkedIn Learning zeigte zudem, dass knapp 50 % der L&D-Manager:innen die Hälfte ihrer Arbeitszeit ausschließlich damit verbringen, Schulungsanfragen abzuarbeiten.

Dieser chronische Zeitmangel zeugt von einer größeren Problematik auf Unternehmensebene: nämlich einem Top-down-Ansatz im Bereich Learning and Development. L&D-Teams, die einen Top-down-Ansatz verfolgen, tragen viel Verantwortung. So sind sie nicht nur für die Ermittlung des Schulungsbedarfs zuständig, sondern auch für die Erstellung bzw. den Kauf von Kursen, die Entwicklung von Lernpfaden und die Überwachung der Mitarbeiter-Compliance.

Diese Organisationsweise ist weder wirksam noch effektiv. Denn um den Bedarf zu decken, sehen sich Personalentwickler:innen dazu gezwungen, weniger zielgerichtete und stattdessen generischere Inhalte zu liefern. Können Schulungsverantwortliche nicht mit der Nachfrage Schritt halten und hochwertiges Lernmaterial zeitnah bereitstellen, verlieren sie an Glaubwürdigkeit.

Die Lösung besteht darin, Learning and Development gezielter einzusetzen und den Lernansatz ganzheitlich zu überdenken. Mithilfe einer dezentralisierten Bottom-up-Lernstrategie lässt sich mehr Verantwortung für die Ermittlung des Schulungsbedarfs und die Kurserstellung auf die einzelnen Mitarbeitenden übertragen. Auf diese Weise können L&D-Führungskräfte ihre wertvolle Zeit in wichtigere Projekte investieren.

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3. Führungskräfte sind nicht bereit, Zeit in Lernaktivitäten zu investieren

Ohne die Unterstützung der Geschäftsleitung sind Personalentwickler:innen in ihrem Handlungsvermögen stark eingeschränkt. Es ist weithin bekannt, dass die aktive Fürsprache der C-Suite die Motivation der Lernenden steigert und zu besseren Ergebnissen führt.

Das heißt, es geht nicht nur ums Budget. Eine mangelnde Bereitschaft der Führungsebene zum Lernen hat einen Dominoeffekt auf das gesamte Unternehmen. Denn ohne die Unterstützung des C-Levels lassen sich auch die Manager:innen der verschiedenen Geschäftseinheiten nur schwer mit ins Boot holen – und die Belegschaft schon gar nicht.

Um die Führungskräfte für Ihre neuen Lerninitiativen zu gewinnen, müssen Sie ihre Sprache sprechen. So können Sie die Wahrnehmung des Bereichs Personalentwicklung vom unterstützenden Team hin zum wichtigen Akteur bei der Umsetzung weitreichender Strategien ändern.

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In 5 Schritten zum strategischen Chief Learning Officer

Als strategischer CLO müssen Sie einen Plan zur Bewältigung der drei oben genannten Herausforderungen erarbeiten. Unser Leitfaden hilft Ihrer Abteilung dabei, diese Hürden zu meistern und einen höheren Stellenwert einzunehmen.

Mithilfe dieses Aktionsplans können Sie je nach Gegebenheit:
- die Schaffung einer CLO-Position in Ihrem Unternehmen durchsetzen,
- sich selbst für diesen Posten bewerben oder
- Ihre L&D-Abteilung reformieren, falls Sie die Funktion bereits innehaben.

Im Folgenden finden Sie einen Überblick über die verschiedenen Schritte des Leitfadens.

Schritt 1: Erstellen Sie ein CLO-Leitbild, das mit der Unternehmensstrategie im Einklang steht

Um die Unterstützung der C-Suite und die entsprechenden Fördermittel für Ihre L&D-Abteilung zu gewinnen, müssen Sie Ihre Tätigkeiten und Ziele auf die des Unternehmens abstimmen. Legen Sie den Grundstein mit einem CLO-Leitbild, das auf den folgenden drei Säulen beruht:

1. Säule: Bauen Sie Ihr Talentmanagement aus, um Ihre Unternehmenskultur gezielt zu beleben und zu stärken
Mithilfe von Schulungsprogrammen, die Spitzenkräfte anziehen, weiterbilden und langfristig halten, können Personalentwickler:innen einen aktiveren Beitrag zum Unternehmenswachstum und -wandel leisten. Auf diese Weise können L&D und C-Level im Bezug auf Fortschritt und Mitarbeiterweiterbildung gemeinsam am selben Strang ziehen.

Dieses Ziel erreichen Sie, indem Sie effektivere Lernpfade und Schulungsprogramme zur Stärkung einer unternehmensweiten Learning Culture erstellen.

2. Säule: Fördern Sie die Unternehmensleistung sowohl in der Gegenwart als auch in der Zukunft
Neben den langfristigen kulturellen Verbesserungen sollten sich Personalentwicklungsabteilungen genügend Flexibilität bewahren, um ihr Unternehmen auch bei der Erreichung kurz- und mittelfristiger Ziele zu unterstützen. Diese Begleitung reicht vom Training der Vertriebsteams über die praktische Anwendung der Lerninhalte bis hin zum regelmäßigen Upskilling der Belegschaft im Hinblick auf die neuesten Technologien.

In Ihrer Funktion als CLO benötigen Sie eine Methode zur schnellen Ermittlung von Kompetenzlücken sowie zur zeitnahen Bereitstellung der passenden Inhalte. Auf diese Weise lässt sich sicherstellen, dass Ihre Mitarbeiter:innen jederzeit auf die Informationen zugreifen können, die sie zur Steigerung ihrer Leistung und zum Erwerb neuer Skills benötigen.

3. Säule: Steigern Sie die Produktivität Ihrer L&D-Abteilung kontinuierlich
CLOs sollten stets danach streben, den Workflow und die Produktivität des Bereichs L&D zu optimieren.

Neue Technologien und Lernmethoden verhelfen Ihrer Abteilung zu mehr Effizienz. So lässt sich beispielsweise der Lernprozess durch die Einführung von Collaborative Learning dezentralisieren. Auf diese Weise können Ihre Mitarbeitenden ihr wertvolles institutionelles Wissen in die Kurserstellung mit einfließen lassen.

Schritt 2: Erstellen Sie einen strategischen Handlungsrahmen sowie einen Aktionsplan 

Ist Ihr Leitbild formuliert, benötigen Sie einen strategischen Handlungsrahmen sowie einen Aktionsplan, in denen Sie die wichtigsten Programme und Projekte der L&D-Abteilung definieren.

Der strategische Handlungsrahmen

Erstellen Sie eine Liste aller aktuellen und potenziellen künftigen Programme, die Ihre Abteilung unterstützt. Ordnen Sie dabei jedes Projekt einer der drei oben genannten Säulen zu.

• Die 1. Säule umfasst Programme, die dazu beitragen, Spitzenkräfte zu gewinnen, zu fördern und zu halten. Darunter fallen der allgemeine Onboarding-Prozess, Compliance-Schulungen, die Schaffung eines Rahmens für Corporate Learning sowie Mechanismen für selbstgesteuertes Lernen.
• Die 2. Säule beinhaltet Programme, mit denen die Mitarbeitenden bestimmte Skills zur Leistungssteigerung erwerben können. Dazu zählen Schulungen für Einzelhandels- und Vertriebsteams sowie die Einführung neuer Softwares.
• Die 3. Säule umschließt jegliche Initiativen, die den Workflow im Bereich L&D optimieren: von automatisierten Arbeitsabläufen über die Einbindung von CRM bis hin zum Bestreben, Präsenzschulungen durch digitale Alternativen zu ersetzen.

Lässt sich eines Ihrer Programme keiner der drei genannten Säulen zuordnen, trägt es auch nicht zu Ihrem strategischen Konzept bei, sondern verschlingt lediglich Ressourcen. Überlegen Sie in diesem Fall genau, ob Sie das betreffende Programm tatsächlich weiterführen möchten oder ob es sich möglicherweise so umgestalten lässt, dass es zu Ihrem Vorhaben passt.

Der Aktionsplan

Sobald alle potenziellen Projekte einer der drei Säulen zugeordnet sind und der Handlungsrahmen somit steht, können Sie sich dem Aktionsplan widmen. Legen Sie hierin fest, welche Projekte Sie wann in Angriff nehmen.

Nachstehend finden Sie ein Beispiel für einen Drei-Jahres-Aktionsplan:

Geben Sie Projekten mit dem größten Auswirkungspotenzial den Vorzug. Darüber hinaus sollten Sie die drei Säulen parallel angehen, um so die Ziele Ihrer Abteilung denen des Unternehmens immer weiter anzunähern.

Schritt 3: Definieren Sie Ihr CLO-Governance-Modell

Zur Kontrolle und Stärkung der CLO-Position braucht es eine solide Governance-Struktur. Ein starkes Führungsmodell öffnet nicht nur die Türen zur C-Suite, sondern sorgt auch dafür, dass Sie bei Ihrem Streben nach den Unternehmenszielen stets auf dem richtigen Kurs bleiben.

Ihr Governance-Modell:

• stellt sicher, dass Ihr Aktionsplan immer auf dem neuesten Stand ist,
• fungiert als Mechanismus zur Bewertung und Genehmigung von Budgetentscheidungen,
• sorgt dafür, dass Geschäfts- und Lernstrategien stets aufeinander abgestimmt sind,
• unterstützt Sie bei der Überwachung der Projektabwicklung,
• sichert Ihnen L&D-Fürsprecher innerhalb der Geschäftsleitung.

Die genaue Governance-Struktur hängt von Ihrem Organigramm ab, allerdings sind die allgemeinen Funktionen immer dieselben. Hier finden Sie ein Beispiel für ein CLO-Governance-Modell, das sich an jede Unternehmensgröße anpassen lässt.

Das Modell ist in vier Komponenten unterteilt:

• Das L&D-Governance-Board übernimmt die strategische Aufsicht und prüft den Aktionsplan und die Entscheidungen des CLOs. Diesem Gremium gehören leitende Angestellte und der CEO an.
• Der L&D-Exekutivausschuss überwacht den Fortschritt des Aktionsplans, beseitigt Hindernisse auf dem Weg zur Umsetzung und macht Anpassungsvorschläge hinsichtlich der Unternehmensprioritäten.
• Der L&D-Lenkungsausschuss setzt sich aus ausgewählten L&D-Manager:innen zusammen, die im Zuge regelmäßiger Meetings den Aktionsplan mitverfolgen und potenzielle Stolpersteine identifizieren und aus dem Weg räumen.
• Der Beratungsausschuss der Lernenden besteht aus einer ausgewählten Gruppe von Mitarbeitenden, die nicht aus dem Bereich Personalentwicklung kommen. Die Mitglieder dieses Beirats geben Feedback zu aktuellen und geplanten Lerninitiativen und fungieren als Botschafter:innen für ihre jeweiligen Teams.

Dieses Modell lässt sich zwar individuell an Ihr Unternehmen anpassen, allerdings sollten Sie dabei nicht das ursprüngliche Ziel aus den Augen verlieren: nämlich Unterstützung für Fortschritt und Leistung des Bereichs L&D aus allen Ebenen des Unternehmens zu erhalten.

Schritt 4: Schaffen Sie eine sowohl hybride als auch dynamische CLO-Organisation

Die Organisation des CLOs bzw. die der gesamten L&D-Abteilung will sorgfältig strukturiert sein. So lässt sich sicherstellen, dass alle Beteiligten an der gezielten Umsetzung des Aktionsplans mitwirken.

Die Schaffung einer solchen CLO-Organisation kann sich mitunter als schwierig erweisen, ist sie doch paradox. Denn einerseits sollte sie flexibel genug sein, um auf neue Herausforderungen und veränderte Marktanforderungen eingehen zu können, und andererseits solide genug, um nicht vom globalen Unternehmenskurs abzukommen.

Natürlich kann Ihre Organisation je nach Größe und Struktur des Unternehmens unterschiedlich aussehen. Im Idealfall sollte sie sich jedoch aus drei Kernteams zusammensetzen. Jedes davon entspricht einer der drei strategischen Säulen.

1. Team Lernarchitektur

Das mit der Lernarchitektur betraute Team steht an zentraler Stelle und verwaltet sowohl den Schulungsrahmen als auch die Learning Strategy. Seine Arbeit ist unmittelbar mit dem Ziel der 1. Säule verknüpft: der konkreten Gestaltung und Stärkung der Unternehmenskultur.

Unter den Aufgabenbereich des Teams fallen:
- die Ausarbeitung einer Content-Strategie,
- die Bereitstellung von Pflichtschulungen,
- die Durchführung von Compliance-Schulungen und
- die Schaffung von Rahmenbedingungen für eine unternehmensweite Lernkultur.

2. Team Business Enablement

Ziel des Business Enablement Teams ist es, Geschäftsexpert:innen dazu zu befähigen, ihr Wissen mit dem gesamten Unternehmen zu teilen. Dieses Bestreben entspricht der 2. Säule: der Förderung der Unternehmensleistung.

Das Business Enablement Team arbeitet zur Ermittlung des Lernbedarfs und zur Erstellung von Training Programs direkt mit dem Business Team zusammen. Die daraus resultierenden Programme umfassen:
- Vertriebsschulungen,
- Business Onboarding und
- externe Schulungen.

3. Team Learning Operations

Dem Learning Operations Team fällt die Aufgabe zu, die Produktivität der Learning Leader kontinuierlich zu steigern – und somit dem Ziel der 3. Säule gerecht zu werden.

Zu den Tätigkeiten des Learning Operations Team zählen:
- die Automatisierung administrativer Aufgaben,
- die Aktualisierung bestehender Lerntools und
- die Digitalisierung von Präsenzschulungen.

Schritt 5: Setzen Sie die richtigen Tools und Prozesse ein

Für Ihren Erfolg als CLO benötigen Sie die besten Mitarbeiter:innen, die beste Infrastruktur und die besten Tools für Ihre Abteilung.

Prozesse: Weisen Sie jedem Bereich Ihres CLO-Teams bestimmte Funktionen, Ziele und Verantwortlichkeiten zu

• Team Lernarchitektur: Das Hauptziel dieses Teams besteht darin, eine langfristige Vision der Unternehmens- und Lernkultur zu entwickeln. Betrauen Sie es daher in erster Linie mit mittel- bis langfristigen unternehmensweiten Projekten im Zusammenhang mit:
  - Talent Development,
  - Pflichtschulungen und
  - allgemeinen Strategien zur Förderung des Lernengagements.
• Team Business Enablement: Dieses Team erstellt und liefert Lernmaterialien, die sich konkret auf die Unternehmenszahlen auswirken. In der Regel wird es in verschiedene Geschäftseinheiten unterteilt, die sich beispielsweise auf Schulungen in den Bereichen Vertrieb, Einzelhandel usw. konzentrieren. Die Projekte sind meist kurzfristig und stark auf den ROI ausgerichtet.
• Team Learning Operations: Oberste Priorität dieses Teams ist es, den Zeit- und Ressourcenaufwand für Tätigkeiten mit geringem Mehrwert zu reduzieren. Die Teammitglieder sollten in zwei Arbeitsgruppen unterteilt werden. Während sich die erste Gruppe der Produktivität widmet und zeitintensive Prozesse sowie unproduktive Tätigkeiten optimiert, kümmert sich die zweite Gruppe um den technischen Aspekt und den Einsatz von Lerntools.

Tools: Collaborative Learning ist eine leistungsstarke Ergänzung zu Ihrem CLO-Toolkit

Mit der Einführung einer Collaborative Learning-Plattform lässt sich Ihre Learning Experience verbessern, ohne sie dabei zu verkomplizieren. Collaborative Learning ist schnell, kollegial und dezentralisiert. Daher kann es Ihnen dabei helfen,
- geschäftliche Herausforderungen im Handumdrehen zu meistern,
- internes Wissen zu mobilisieren und
- sowohl flexibel als auch breit aufgestellt zu bleiben.

Diese Schulungsmethode überwindet die größten Hürden im Bereich L&D:

• Mithilfe von Collaborative Learning lassen sich das CLO-Leitbild und der dazugehörige Aktionsplan mit den Zielen auf Unternehmensebene in Einklang bringen. Dank regelmäßigem Feedback und mitarbeiternahen Bedarfsanalysen sind die Schulungsinhalte stets auf dem neuesten Stand.
• Kollaboratives Lernen gibt Personalentwickler:innen jegliche Prozesse, Skills und Tools an die Hand, die sie zur Erstellung eines Aktionsplans und zur Unterstützung der Business Teams benötigen. So können sie bei der Kurserstellung jederzeit auf die nötigen Funktionen zugreifen und als Lernarchitekten aus dem Know-how der internen Fachexpert:innen schöpfen.
• Collaborative Learning animiert die Führungsebene dazu, das Lernen durch Gemeinschaftsprojekte, spezielle Leitungsgremien und die entsprechende Kommunikation zu institutionalisieren. Da diese Lernmethode ihnen einen besseren Überblick über die Projekte verschafft, können sich Führungskräfte besser einbringen. Zudem können sie im Rahmen ihrer eigenen Initiativen selbst einen Lernbedarf formulieren.

Der Handlungsbereich eines strategischen CLOs reicht weit über die L&D-Abteilung hinaus

Die Erstellung eines Aktionsplans erfordert einiges an Vorbereitung. Doch jeder einzelne Schritt spielt eine wesentliche Rolle auf dem Weg zu einer L&D-Organisation, die das Lernen nicht nur predigt, sondern eine proaktive Rolle in der Gestaltung des gesamten Unternehmens einnimmt.

Viel zu lange stand der Bereich Personalentwicklung im Abseits. Doch mit etwas strategischem Denken können L&D-Manager:innen aus dem Schatten treten und aktiv an den unternehmensweiten Zielen und Strategien mitwirken.

Wie bereits erwähnt, lassen sich mit der Einführung einer Collaborative Learning-Plattform Ihre Lernaktivitäten verbessern, ohne sie dabei zu verkomplizieren. Collaborative Learning ist schnell, kollegial und dezentralisiert. Daher kann es Ihnen dabei helfen,
- geschäftliche Herausforderungen zeitnah zu meistern,
- internes Know-how zu mobilisieren und
- sowohl flexibel als auch breit aufgestellt zu bleiben.

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