Partie 3 : ce qui distingue les organisations les plus matures
Constat n° 6 : les équipes qui misent sur l'apprentissage collaboratif obtiennent de meilleurs scores sur 6 thèmes sur 7
Les deux marches expliquent où les équipes bloquent. Ici, on s'intéresse à ce qui leur permet de les franchir. Deux analyses distinctes des données aboutissent à la même conclusion : le principal levier de maturité, c'est l'apprentissage collaboratif.
Avant de passer à l’analyse des données, que recouvre le terme d’apprentissage collaboratif exactement ?
Une organisation ne devient vraiment agile et durablement compétitive que lorsque chacun contribue activement à l'effort collectif de montée en compétences.
L'apprentissage collaboratif, c'est un modèle où chacun apprend de et avec les autres, au lieu d'attendre des formations descendantes. Le L&D orchestre l’ensemble et l’aligne sur les objectifs de l’entreprise, sans tout porter seul. Les experts internes créent et partagent leur savoir, les managers repèrent les écarts de compétences et intègrent la montée en compétences au quotidien de leur équipe. La direction soutient la démarche et identifie les compétences prioritaires. Chaque collaborateur signale ses besoins, recommande des experts et enrichit le catalogue. Bien mené, l’apprentissage collaboratif transforme la formation : de fonction centralisée, elle devient l’affaire de tous, pilotée par les besoins du business, et l’expertise interne circule au rythme réel de l’entreprise.
« Les gens que je vois s'éclater au travail sont souvent ceux à qui on demande de transmettre ce qu'ils savent. Former ses collègues, c'est être reconnu pour son métier. Je ne suis pas certain qu'il existe beaucoup de leviers qui servent aussi bien le plaisir de travailler et la performance. » - Samuel Durand, réalisateur de documentaires sur le futur du travail, Work in Progress
Revenons maintenant aux deux analyses distinctes des données.
Premièrement, les outils.
Au sein de l'échantillon enrichi (n = 399), un constat s'impose : faciliter la collaboration avec les experts internes à grande échelle est essentiel pour progresser en maturité L&D. Les organisations équipées d'une solution d'apprentissage collaboratif obtiennent de meilleurs scores que les autres sur tous les autres thèmes, à commencer par les Processus de formation (2,88 contre 2,49). Leur moyenne globale atteint 2,67, contre 2,50.**
Surtout, aucune d'entre elles ne se situe au niveau 1, et 62 % atteignent le niveau 3 ou plus, contre 47 % pour les autres. Les outils ne font pas la maturité à eux seuls, mais notre hypothèse est que la bonne infrastructure rend tout le reste possible.
- 0 : organisation équipée au niveau 1 de maturité
- 62 % des organisations équipées atteignent le niveau 3 ou plus
- 47 % des organisations non équipées atteignent le niveau 3 ou plus
**Comme pour toutes les comparaisons de ce rapport portant sur l'« approche d'apprentissage collaboratif », l'adoption correspond au statut de client 360Learning : 138 organisations équipées contre 261 non équipées, sur les 399 répondants de l'échantillon enrichi. Voir la partie Méthodologie pour en savoir plus.
On retrouve le même écart en comparant le quart des répondants les plus avancés au quart les moins avancés de l'échantillon enrichi (n = 399). Nous avons retenu tous les répondants au-delà du seuil de 25 % à chaque extrémité, plutôt qu'un découpage arbitraire des 10 % les plus et les moins matures.
Résultat : le quartile supérieur (n = 104, score moyen de 3,38) a 1,6 fois plus de chances d'avoir adopté une approche d'apprentissage collaboratif que le quartile inférieur (n = 123, score moyen de 1,87), soit 38 % contre 23 %. À l'inverse, le quartile inférieur a 1,5 fois plus de chances de ne pas y avoir investi.
"Mobiliser les experts internes est un formidable levier de développement des compétences. Encore faut-il les accompagner dans la transmission. Un expert métier ne sait pas nécessairement "faire apprendre". Il est essentiel de l'aider à expliciter son savoir-faire, concevoir des mises en pratique et donner du feedback pour transformer son expertise en apprentissages utiles" - Quentin Declercq, CEO @Superformateur.
Deux marques internationales illustrent concrètement cet écart, à des échelles différentes : Heineken, passé à un modèle de contenus co-créés et assistés par l'IA dans plus de 190 pays, et ArcelorMittal, qui diffuse son expertise interne à grande échelle, jusqu'à transformer le savoir-faire d'un seul ingénieur en formation utilisée dans toute l'entreprise.
La maturité L&D en pratique : Heineken
Présente dans plus de 190 pays et plus de 85 filiales, l'équipe L&D de Heineken a misé sur un modèle d'apprentissage collaboratif et décentralisé. Elle a pour objectif d’harmoniser les valeurs de la marque et la connaissance produit à l'échelle mondiale, tout en laissant les experts locaux adapter les contenus à leurs marchés. Grâce à la création et à la traduction assistées par l'IA, le déploiement des contenus liés aux nouveaux produits est passé de plusieurs mois à quelques jours : les équipes locales reçoivent désormais les mises à jour en temps réel, avant même le lancement. Résultat : un engagement des apprenants en hausse de 86 % et plus de 1 200 modules harmonisés, qui remplacent des contenus locaux disparates et devenus trop éloignés de l'identité de la marque.
« 360Learning permet à nos équipes locales de travailler avec leurs experts internes. Ce sont elles [les équipes locales] qui connaissent le mieux leurs collaborateurs ; elles sont capables d’identifier et de certifier leurs experts internes, et de tisser des liens avec eux pour capitaliser sur leur savoir et le partager localement. »
- Global Learning Experience Specialist, HEINEKEN
"C'est l'une des grandes opportunités de l'IA pour les équipes L&D : gagner du temps sur la production et l'actualisation des contenus. Ce temps gagné peut être réinvesti là où la valeur pédagogique est la plus forte (faire pratiquer les apprenants, accompagner leurs difficultés et favoriser le transfert des acquis en situation de travail)"
- Quentin Declercq, CEO @Superformateur
Identifier les besoins de formation à grande échelle : ArcelorMittal
Leader mondial de la production d'acier, ArcelorMittal devait décloisonner ses équipes et partager rapidement l'expertise technique entre ses sites à travers le monde. Son équipe L&D s'est appuyée sur la fonctionnalité des “Besoins de formation” de la plateforme 360Learning, qui fait remonter les besoins directement des collaborateurs, sans attendre qu'une équipe centrale les repère. Benjamin Pyliser, Maintenance Manager en Belgique, en est le parfait exemple : souvent sollicité par ses pairs sur l'outil SAP de planification de la maintenance, il a créé une formation sur le sujet en moins de 24 heures. Elle a rencontré un succès mondial et en a inspiré bien d'autres : plus de 59 modules créés ensuite et plus de 9 000 inscriptions dans tout le groupe.
« Cela m’a permis de partager mes connaissances dans le monde entier, sur tous les sites qui avaient besoin de ces formations. »
- Benjamin Pyliser, Plant Maintenance Operations Manager, ArcelorMittal
Découvrez le témoignage complet d’ArcelorMittal
Deuxièmement, la taille de l’organisation
C’est peut-être l’enseignement le plus utile pour les responsables L&D qui ne travaillent pas dans un grand groupe : la taille ne change rien. Au sein de l'échantillon enrichi :
- les grands comptes (plus de 10 000 salariés, n = 74) obtiennent en moyenne 2,65 au global,
- les ETI (1 000 à 10 000 salariés, n = 178) 2,57,
- et les entreprises de 500 à 1 000 salariés (n = 135) 2,54.
Bref : des scores très proches, sans lien apparent avec la taille.
Le seul domaine où les grands comptes se démarquent nettement est celui des Données de formation, où ils devancent les ETI de 0,26 niveau (2,62 contre 2,36). Un avantage qui s'explique sans doute par l'infrastructure data dont disposent les grandes structures. Partout ailleurs (stratégie, alignement, engagement des apprenants, processus), les ETI font jeu égal avec les grands comptes, voire les dépassent légèrement sur la Collaboration avec les experts et l’Alignement avec la Direction. (Nous avons exclu les PME de cette comparaison : avec seulement 11 répondants dans l'échantillon enrichi, le groupe est trop restreint pour en tirer des conclusions.)
La maturité dépend de ce dans quoi vous investissez, pas de votre taille. Les deux analyses aboutissent à la même conclusion : l'adoption d'une approche d'apprentissage collaboratif est ce qui distingue les organisations les plus matures. Et ce levier est à la portée de toutes les organisations, quelle que soit leur taille.
Constat n° 7 : focus sectoriels : votre secteur détermine ce qui vous freine
Le même écart de fond (le palier, les deux marches) se manifeste différemment selon le secteur d’activité. De quoi comparer vos résultats à ceux de pairs qui évoluent dans un environnement similaire !
Focus A : Retail et équipes terrain
Les organisations du retail (distribution) et celles qui emploient beaucoup de salariés terrain (n = 62, répondants des biens de consommation, du luxe et du retail) se distinguent précisément sur les thèmes où la majorité de la profession peine : Stratégie de Formation (+0,19 par rapport à la moyenne globale), Processus de formation (+0,17) et Alignement avec la Direction (+0,16).
Les deux sous-secteurs qui composent ce groupe vont dans le même sens : tous deux se situent à moins d'un demi-point de la moyenne du groupe (2,62). C'est pourquoi nous les traitons ensemble. L'explication la plus probable : dans ces secteurs, le lien entre formation et chiffre d'affaires est direct et visible. Cohérence de la marque, expérience client, performance commerciale : tout dépend de la qualité de la formation des équipes terrain. Le L&D n'a donc aucun mal à faire valoir son rôle stratégique, et la direction encore moins à le soutenir !
Les trois études de cas ci-dessous incarnent ce schéma à trois échelles différentes : le modèle retail de luxe pensé à l’échelle mondiale de Louis Vuitton, l’exécution terrain à la fois centralisée et locale de Heineken, et l’approche mobile-first de BABOR, conçue pour des équipes sans poste de travail fixe.
Une stratégie de formation pensée à l’échelle mondiale : Louis Vuitton
Louis Vuitton, maison du groupe LVMH, pilote la formation de ses équipes retail, industrielles et corporate dans le monde entier : onboarding, formation des équipes en boutique, conformité et formation commerciale. Son équipe Global Learning fonctionne comme un « Learning Center of Expertise » qui pilote la production, la curation et le déploiement des contenus via Louis Campus, sa plateforme de formation aux couleurs de la marque, en coordination avec les Chief Learning Officers locaux de chaque Maison. C’est ce type de modèle, piloté de façon centrale et pensé de manière stratégique, qui se traduit dans les chiffres par l’avance du secteur sur la Stratégie de Formation (+0,22) : une formation gérée comme une fonction mondiale coordonnée, et non comme une considération locale secondaire.
« Avec l'architecture de notre plateforme de formation Louis Campus, nous avons créé un véritable terrain de jeu pour nos équipes. En leur attribuant des groupes locaux (par zone, région ou métier), nous leur donnons la main pour concevoir leurs propres contenus de formation et animer leur communauté. Au niveau global, notre rôle est de promouvoir la plateforme, d'orchestrer l'expérience, de cadrer les experts de notre learning community et de garantir la qualité des contenus et des données. L'enjeu : offrir aux apprenants un accès simple à des formations d'excellence, sur une plateforme 360Learning entièrement aux couleurs de Louis Vuitton. »
— Maxime Cognacq, Global Digital Learning Manager, Louis Vuitton
Des standards centralisés, une exécution locale : Heineken
Le modèle décentralisé de Heineken (présenté dans le constat n° 6) relève autant de la formation terrain que des outils : la cohérence mondiale repose sur une certification centralisée sur les valeurs de la marque et la connaissance produit, tandis que les experts locaux adaptent les contenus à leurs marchés régionaux sans diluer le message de fond. Cette combinaison (standards centralisés, exécution locale) illustre concrètement l’avance du secteur sur l’Alignement avec la Direction (+0,18) : direction et L&D tirent dans le même sens sur ce que signifie une formation « fidèle à la marque », même quand l’exécution au quotidien est locale. C’est aussi ce qui a permis à l’équipe de traduire la stratégie de marque mondiale en formations blended et concrètes, que les équipes terrain peuvent appliquer immédiatement dans leurs interactions quotidiennes avec les clients, contribuant ainsi à la hausse de 86 % de l’engagement évoquée plus haut.
La formation, dans la poche : BABOR
BABOR est présente dans plus de 70 pays. La cohérence de sa marque repose entièrement sur ses esthéticiennes et ses experts beauté : des équipes 100 % terrain, qui conseillent les clients en boutique et en cabine, sans poste de travail fixe et avec peu de temps pour se former en présentiel. Pour qu’ils se forment, BABOR a pensé sa stratégie de formation en mobile-first dès le départ. En six mois, et sans recruter, son équipe eLearning a déployé 300 modules et 100 parcours de formation, utilisés aujourd'hui par plus de 2 000 apprenants, avec un taux de complétion de 89 %. C'est ce type d'exécution qui explique le score du retail sur les Processus de formation (2,86), le meilleur de tous les secteurs.
« Nos apprenants ont désormais la possibilité de tout apprendre sur BABOR et nos univers produits, 24 h/24 et 7 j/7. Littéralement : “BABOR dans la poche ! »
- Nathalie Mies, eLearning Manager, BABOR
Découvrir l’étude de cas BABOR
Focus B : secteurs réglementés et fortement soumis à la conformité : banque et santé
Comme évoqué dans le constat n° 4, les organisations de la banque et de la santé (n = 71) obtiennent des scores proches de la moyenne globale sur la plupart des thèmes, mais présentent le plus fort écart sectoriel de l’étude sur l’Identification des besoins de formation (−0,19). C'est en quelques sortes le mécanisme décrit plus haut, poussé à l'extrême : la conformité fixe le programme avant même qu'on se demande ce dont les collaborateurs ont vraiment besoin.
L’étude de cas Vygon ci-dessous montre comment combler cet écart, en misant sur une vraie écoute des besoins exprimés par les collaborateurs, sans pour autant sacrifier la rigueur réglementaire indispensable à ce secteur.
Une stratégie de formation portée par les collaborateurs : Vygon
Le fabricant français de dispositifs médicaux Vygon (2 800 collaborateurs, 26 filiales) a repensé sa stratégie L&D centralisée pour accompagner le développement des collaborateurs, les compétences managériales et la transformation de l’entreprise.
Mise en œuvre et impact
- Plateforme unique : formations harmonisées dans 26 filiales et plus de 50 distributeurs via une plateforme unique, Academix.
- Co-création : 56 co-créateurs internes mobilisés en 2025 pour concevoir des contenus ciblés, en réponse aux besoins exprimés par les collaborateurs.
- Engagement fort : 3 000 utilisateurs actifs et 546 jours de formation dispensés au total.
- Satisfaction élevée : un NPS de 63 et 98 % de modules jugés pertinents, en passant d’une logique purement réglementaire à une logique de progression des compétences.
Focus C : économie de la connaissance : tech, services, conseil et médias
Les secteurs de la connaissance (n = 147) affichent le meilleur score global de l'étude (2,63 contre 2,54 en moyenne), portés par de solides résultats sur les Processus de formation (+0,21) et la Collaboration avec les experts (+0,12). Leur recette pour déployer la formation à grande échelle : des processus opérationnels bien rodés, combinés à une création de contenus confiée de façon systématique aux experts internes.
Les deux études de cas ci-dessous montrent à quoi ressemble ce second volet : le processus structuré de Partoo pour identifier et mobiliser les experts qui expliquent cette avance sur la Collaboration avec les experts, et la plateforme de Croud, qui transforme son réseau de spécialistes en créateurs de contenus à grande échelle.
Trouver ses experts internes : Partoo
Partoo, éditeur SaaS B2B créé à Paris, aide les commerces de proximité et les marques multi-sites à gérer leur présence en ligne et leur relation client sur plus de 300 000 points de vente dans le monde. L’entreprise a mis en place un processus structuré pour identifier et mobiliser ses experts internes plutôt que de laisser faire le hasard : le type de pratique délibérée qui explique l’avance du secteur sur la Collaboration avec les experts.
« Au départ, on cherchait à repérer les collaborateurs les plus communicatifs. C'est assez simple d'identifier ceux qui prennent spontanément la parole, transmettent ce qu'ils ont lu et ont un vrai goût pour le partage d'expertise et l'apprentissage collectif. Ce sont naturellement les premiers vers lesquels on se tourne pour leur proposer de devenir ambassadeurs et de créer du contenu. En parallèle, on reste à l'écoute du terrain pour repérer qui anime des ateliers internes ou propose des retours d'expérience en réunion. Ça nous permet de cibler des personnes motivées, enthousiastes et à l'aise dans cet exercice. Il faut ensuite trouver le juste équilibre entre l'identification de ces profils et leur niveau de contribution »
- Claire Michelizza, Learning & Enablement Senior Manager, Partoo
Transformer un réseau de freelances en créateurs de contenus : Croud
L’agence de marketing digital Croud (plus de 500 collaborateurs et plus de 2 400 freelances) a remplacé ses supports de formation éparpillés sur Google Drive par Croud Campus, un hub 360Learning centralisé conçu pour diffuser l’expertise interne à grande échelle.
Résultats de la première année
- Création à grande échelle : les experts internes créent eux-mêmes les contenus, avec à la clé 1 588 modules et 230 parcours de formation.
- Diffusion étendue : plus de 2 000 apprenants touchés et 142 jours de formation au total.
- Satisfaction élevée : 99 % de réactions positives sur plus de 50 000 réponses d’apprenants.
Focus D : Industrie, automobile, agriculture
Le L&D dans l'industrie (n = 66) se situe légèrement sous la moyenne globale, avec un score de 2,47 contre 2,54, tout en restant dans la moyenne sur des thèmes opérationnels clés comme les Processus de formation et la Collaboration avec les experts. Plutôt qu'une faiblesse structurelle, cet écart révèle une occasion à saisir dès maintenant : mettre des opérations de formation déjà bien rodées au service d'un alignement stratégique plus étroit.
Habituées à gérer d’importants effectifs sans poste de travail fixe, les organisations industrielles disposent déjà de la portée opérationnelle nécessaire. La prochaine étape consiste à relier directement cette infrastructure aux grands leviers business, comme l’efficacité opérationnelle et la performance.
L’étude de cas d’Adisseo illustre cette transition : s’appuyer sur un socle opérationnel solide pour générer un impact business plus profond et plus stratégique.
Du socle à la stratégie : Adisseo
Adisseo (plus de 2 700 collaborateurs dans plus de 110 pays) prouve que des effectifs dispersés et sans poste de travail fixe n’empêchent en rien de bâtir une fonction L&D performante. Après avoir mis en place des opérations de formation solides et proactives, l’entreprise relie désormais ce socle directement à ses priorités business : excellence opérationnelle, sécurité, développement rapide des compétences et transmission des savoirs face aux départs à la retraite. Adisseo démontre que l’impact stratégique d’une fonction L&D n’est pas limité par la structure de ses effectifs : il se gagne grâce à l’alignement stratégique.
Des tableurs à un système qui fait émerger les besoins : Ishida
Ishida, leader de la fabrication d’équipements de pesage et d’emballage pour le marché mondial des biens de consommation, compte plus de 3 500 collaborateurs dans le monde. L’entreprise a fait évoluer sa fonction L&D, passant de tableurs gérés de façon réactive à une stratégie proactive, pilotée par un système, pour l’ensemble de ses 3 500 collaborateurs.
Piliers clés
- Création pilotée par les experts : les ingénieurs terrain créent des contenus techniques adaptés à chaque métier.
- Inscription automatisée : les affectations et les recyclages se déclenchent automatiquement selon le poste, le site et la date d’expiration des certificats.
- Cartographie structurée des compétences : compétences et grilles d’évaluation sont directement reliées aux écarts de compétences et aux parcours d’évolution.
- Conformité centralisée : des tableaux de bord en temps réel centralisent les données L&D, santé et sécurité.
Résultats clés
- Réduction de 52 % de la charge administrative L&D
- Hausse de 30 % des taux de conformité
- 40 heures économisées chaque mois sur le reporting manuel
- Turnover réduit grâce à des parcours d’évolution formalisés, en particulier pour les postes terrain et commerciaux
Chapitre suivant : Et maintenant ? Six leviers pour franchir le palier
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