Constat n° 1 : le L&D bute sur un palier proactif
Sur l’ensemble des 1 062 répondants, le score moyen de maturité L&D est de 2,54 sur 5. Par niveau, 5,7 % des équipes se situent au niveau 1 (Réactif), 44,0 % au niveau 2 (Proactif), 40,6 % au niveau 3 (Impactant), 8,5 % au niveau 4 (Stratégique) et seulement 1,3 % au niveau 5 (Transformatif). Au total, 85 % de la profession se situe au niveau 2 ou 3. Seule une équipe sur dix environ (9,8 %) atteint les niveaux où le L&D a un impact démontrable sur les résultats business.
Il ne faut surtout pas le voir comme un échec car c’est en fait ce que la plupart des organisations attendent du L&D ! Du chemin a été parcouru : le secteur a largement dépassé le stade d’un L&D réactif, cantonné à la conformité. La plupart des équipes disposent désormais d’une stratégie définie qui couvre un à trois cas d’usage clés, le plus souvent une combinaison de formation réglementaire, d’onboarding à l’échelle mondiale et de développement du leadership.
Mais regardons de plus près comment cette stratégie fonctionne au quotidien. En croisant les différents thèmes, on constate que l’implication des experts internes reste limitée et peu structurée, au lieu d’être intégrée au modèle opérationnel. Le L&D reçoit surtout des demandes de formation au lieu d’identifier lui-même, de manière proactive, les besoins. Et la réussite se mesure toujours de la même manière : taux de présence, taux de complétion, questionnaires de satisfaction « à chaud » et eNPS. Des indicateurs d’activité et de ressenti, pas de résultats tangibles.
Voilà le palier proactif : une stratégie qui tient la route sur le papier, des cas d’usage clés couverts et un niveau de professionnalisme qui a tout l’air de la maturité. Et pour cause : comparé à un L&D qui se contente d’assurer la conformité, c’en est bien une ! Mais c'est aussi une zone de confort. C’est la version du L&D à laquelle on s’attend et que l’on réclame, et elle est rarement remise en question. Les apprenants s’en accommodent et la direction n’a pas encore officiellement mis le doigt sur ce qui manque.
" La maturité d’une fonction formation se joue dans sa capacité à transformer les pratiques de travail. C’est une conviction que je partage dans mes échanges avec les professionnels du L&D : il faut partir de ce que les collaborateurs doivent devenir capables de faire, et pas seulement des contenus à leur transmettre. Une formation suivie n’est pas encore une compétence mobilisée. Cela suppose de clarifier les besoins avec les métiers, d’impliquer les managers et d’observer ce que les équipes font mieux, différemment ou avec davantage d’autonomie. Le développement des compétences devient alors une responsabilité partagée, dont le L&D organise les conditions et rend les effets visibles."
— Jérémy Lamri, CEO Tomorrow Theory
Dans la suite de ce rapport, nous verrons ce qui empêche ces 85 % d’atteindre le niveau 4. Et la réponse n'est pas la même selon le niveau où se trouve l'équipe.
Constat n° 2 : un score unique ne dit pas tout !
Un score de maturité unique est un moyen pratique de se comparer. Mais pris isolément, il ne veut presque rien dire ! 3,5 % des répondants obtiennent le même score sur les sept thèmes.
61 % présentent un écart de deux niveaux ou plus entre leur thème le plus fort et leur thème le plus faible. 1,8 niveau : c’est l’écart moyen sur l’ensemble de l’échantillon.
Concrètement, une équipe L&D type peut atteindre le niveau “Stratégique” sur la Stratégie de Formation tout en restant “Réactive” sur les Données de formation : deux réalités très différentes, réduites à une seule étiquette « niveau 3 ».
61 % présentent un écart de deux niveaux ou plus entre leur thème le plus fort et leur thème le plus faible.
Leur point fort : la Stratégie de Formation (4,23), devant l'Identification des besoins de formation et la Collaboration avec les experts (4,19 chacune). Leur point faible, de loin : les Processus de formation (3,55), soit 0,68 niveau d'écart. 52 % de ces équipes les plus performantes citent les “Processus de formation” comme leur thème le plus faible. Le thème “Engagement des apprenants” arrive loin derrière, avec 47 %.
Autrement dit : même les équipes L&D qui ont posé leur stratégie, obtenu l'adhésion de la direction et su mobiliser leurs experts internes butent sur l'exécution, c'est-à-dire coordonner, gérer et suivre les formations au rythme qu'exige leur stratégie.
“Ce qui me frappe, c’est que les processus restent un point faible même chez les équipes Learning les plus matures. Les besoins de formation augmentent, les équipes doivent produire toujours plus, souvent avec des ressources et un temps limités. L’IA peut être une aide précieuse pour les aider à accélérer cette production. Mais accélérer ne doit pas conduire à standardiser les expériences de formation. D’où la nécessité de définir en amont un cadre commun de conception, qui permette de gagner en efficacité tout en préservant la cohérence et la qualité.”
- Anne-Marie Cuinier, Spécialiste en Digital Learning, consultante, formatrice et conférencière.
La leçon vaut à tous les niveaux de maturité : la bonne question n'est pas « Quel est votre score ? », mais plutôt « Où se situe votre plus grand écart ? ». C'est cet écart qui freine réellement une équipe, quel que soit son score global !
Constat n° 3 : deux marches plutôt qu’un palier
Les profils en dents de scie montrent que la maturité n'est pas un bloc homogène. Notre analyse des corrélations va plus loin : la maturité en L&D ne se gagne pas non plus en une seule étape.
Sur l'ensemble des 1 062 répondants, le lien le plus fort de toute l'étude unit l'Alignement avec la Direction et la Stratégie de Formation (r = 0,534). Ces deux thèmes évoluent presque de concert. Rien d’étonnant ici : impossible de faire vivre une vraie stratégie sans le soutien de la direction. Et sans stratégie, ce soutien n'a rien sur quoi s'appuyer…! L'Identification des besoins de formation joue aussi un rôle central : elle est étroitement liée aux Données de formation (r = 0,516), à l'Engagement des apprenants (r = 0,501) et à la Stratégie de Formation (r = 0,498).
À cela s'ajoute l'effet multiplicateur de la mesure, détaillé plus loin dans ce rapport. Les répondants qui se situent au niveau 1 - 2 sur les Données de formation obtiennent en moyenne 2,21 au global, contre 3,62 pour ceux de niveau 4 - 5 sur ce même thème. Soit 1,41 niveau d'écart : le plus important observé, quelle que soit la façon dont nous découpons les données.
Marche #1 : Passer du niveau 2 au niveau 3 : Cela relève d'abord de la stratégie et de l'alignement. C'est l'étape où le L&D cherche à peser directement dans les décisions de l'entreprise : sa stratégie devient un projet que la direction soutient activement.
Marche #2 : Passer du niveau 3 au niveau 4 : Il s'agit ici davantage de la mesure de l'impact. C'est l'étape où le L&D doit effectivement « prouver sa valeur » : une équipe qui fait du bon travail dispose enfin des données tangibles pour le démontrer.
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