Avant-propos de l’auteur et méthodologie

Le scénario que je rencontre le plus souvent ? Une direction qui se dit satisfaite du travail du département Formation (L&D*). Les programmes plaisent, l'onboarding porte ses fruits, la conformité est assurée et les scores de satisfaction sont au beau fixe. Mais il faut se poser la question qui fâche : concrètement, qu'est-ce que ça a apporté à l'entreprise ? Qu'est-ce qui a changé grâce au L&D ? 

De mon expérience, c'est là qu'on perd le fil. Non pas parce qu’on ne fait pas bien notre travail, mais parce que personne ne nous demande de le relier aux indicateurs qui comptent vraiment pour notre direction.

Avant d'entrer dans les chiffres, une précision : quel que soit votre niveau aujourd'hui, il n'y a pas à rougir. Chaque progrès compte, et dites-vous que vous avez déjà une base sur laquelle construire !

En analysant les résultats de plus de 1 000 équipes L&D ayant réalisé cette auto-évaluation avec le Modèle de maturité depuis son lancement, nous avons constaté que la majorité du secteur se situe entre les niveaux 2 et 3 de notre échelle (constituée de 5 niveaux). 

Les équipes L&D de niveau 2 ou 3 ont certes une base solide, mais rester à ce niveau a un prix, sur le plan personnel comme professionnel. Pourquoi ? Parce que vous restez cantonné à un rôle d'exécutant. Vous concevez, vous déployez, vous ne comptez pas vos efforts… mais votre influence stratégique reste limitée. Comme le Wi-Fi du bureau, vous êtes indispensable mais invisible, et votre position ne tient qu'au dirigeant qui veut bien vous soutenir. 

Atteindre les niveaux 4 et 5 permet de sortir de ce cycle.Il ne s'agit pas seulement de concevoir de meilleures formations, mais de reprendre vraiment la main sur votre mission : acquérir la légitimité pour refuser les demandes à faible valeur, l'autorité pour fixer vos priorités, et vous imposer au cœur des décisions stratégiques : votre contribution y sera jugée sur son impact plutôt que sur sa popularité. En s'alignant sur les objectifs de l'entreprise et en parlant le langage du business (en termes de risque comme de  chiffre d'affaires !), le L&D n'est plus perçu comme un centre de coûts, mais comme un partenaire stratégique. Et cette maîtrise retrouvée apporte avec elle plus d'autonomie, de sérénité et même de longévité professionnelle !

Une question se pose alors : qu’est-ce qui vous empêche de passer des niveaux 2 et 3 aux niveaux 4 et 5, et de faire bouger les indicateurs business que suit la direction ?

Dans ce rapport, nous avons identifié deux obstacles majeurs (que l'on nommera des marches ici) :

1. Niveaux 2 -3 : La direction approuve la stratégie des équipes, mais ne la soutient pas encore activement.
2. Niveaux 4-5 : Les équipes ont le soutien de la direction, mais n’ont pas de moyen clair de démontrer, en termes business, que la formation a produit un changement concret.

Aucun de ces obstacles ne représente un échec : ce sont simplement les prochaines étapes à franchir. Et savoir lequel se dresse devant vous, c'est savoir par où commencer. C'est tout l'objet de ce rapport.

Découvrez dans les pages qui suivent l’ensemble des données, l’analyse par secteur et des études de cas. Quand vous serez prêt à situer votre équipe, faites l’évaluation mise à jour, qui intègre désormais de nouvelles dimensions sur l’adoption de l’IA et l’implication des managers, ici.

— David James

Chief Learning Officer, 360Learning

*L&D : pour Learning & Development. C’est donc la fonction de l’entreprise chargée de développer les compétences des collaborateurs. En français, on parle le plus souvent de formation et développement des compétences, ou simplement de la fonction Formation. Par simplicité, nous utiliserons L&D tout au long du rapport.

Méthodologie et constats clés

Le Modèle de maturité de la Formation (L&D) de 360Learning invite les professionnels du L&D à auto-évaluer leur organisation sur 7 thèmes :

1. Stratégie de formation
2. Alignement avec la direction 
3. Engagement des apprenants 
4. Données de formation
5. Identification des besoins de formation
6. Collaboration avec les experts
7. Processus de formation.

Chacun noté sur une échelle à 5 niveaux :

1. Réactif (niveau 1 : stratégie informelle et non définie, qui se concentre sur la conformité)
2. Proactif (niveau 2 : stratégie définie couvrant un à trois cas d’usage clés)
3. Impactant (niveau 3 : stratégie tournée vers les collaborateurs, où le L&D pilote les cas d’usage clés)
4. Stratégique (niveau 4 : stratégie alignée sur le business, couvrant les cas d’usage clés et métiers)
5. Transformatif (niveau 5 : stratégie basée sur les compétences, à l’échelle de toute l’organisation et conçue pour la résilience).

Ce rapport s'appuie sur 1 062 évaluations complétées entre février 2025 et juillet 2026. Pour 399 de ces répondants, nous avons pu associer des données sur leur entreprise (secteur, taille, statut client, etc.). Les constats portant sur le secteur dans son ensemble reposent sur les 1 062 réponses ; ceux qui ventilent les résultats par secteur, taille d’entreprise, statut client 360Learning ou niveau hiérarchique reposent sur l’échantillon enrichi, plus restreint, de 399 répondants, et sont signalés comme tels tout au long du rapport. Important à noter : toutes les données sont auto-déclarées.

Dans ce rapport, on décrira parfois une organisation comme ayant « adopté une approche d’apprentissage collaboratif » : il s’agit d’un indicateur indirect, et non d’une question distincte de l’enquête. Concrètement, cela correspond aux 138 répondants (sur les 399 de l’échantillon enrichi) qui sont clients de 360Learning et pratiquent donc l’apprentissage collaboratif au quotidien sur leur plateforme de formation. 

À noter : Tout au long du rapport, on utilisera souvent la dénomination “n= X” pour parler de l’effectif concerné.

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