„Weil ich das sage“: Warum Top-down-Management nicht funktioniert

Meine Eltern haben mich dazu erzogen, Autoritätspersonen in Frage zu stellen und meiner natürlichen Neugier nachzugehen.

Diese Einstellung hat mir bei meinem Philosophiestudium und meinen Erfahrungen in der Welt der Unternehmen und Start-ups geholfen und hat mein Weltbild grundlegend geprägt.

Heute suche ich als Führungskraft ständig nach neuen Wegen, mein Team zu motivieren, Autoritäten infrage zu stellen – und Dingen unvoreingenommen auf den Grund zu gehen. Ich denke, jeder sollte das Recht haben, Fragen zu stellen und Antworten zu erhalten – ob es sich dabei um die Antwort handelt, die man hören möchte, oder nicht. 

Deshalb lehne ich Top-down-Management ab. 

Denn es schränkt Neugier und Verantwortung ein. Es ist überkommen. Es treibt Mitarbeitende in die Kündigung. Vor allem aber: Es funktioniert nicht.

In diesem Blogartikel erkläre ich, worauf wir bei 360Learning stattdessen setzen.

Meine Erfahrung mit Top-down-Management

In Geschäftsbanken habe ich Top-down-Management aus nächster Nähe kennengelernt. Ich weiß noch, wie sehr ich es schon damals nicht ausstehen konnte – und wie viel besser Management sein kann. Denn ich habe nicht nur ein eigenes Unternehmen aufgebaut, sondern auch die Geschichten von anderen Gründer:innen und CEOs hautnah miterlebt. Ich habe gesehen, was funktioniert und was nicht.

Es geht mir nicht darum, für meinen Managementstil zu werben. Stattdessen möchte ich anderen Gründer:innen und Führungskräften einen Rahmen an die Hand geben, der ihnen hilft, die Kontrolle loszulassen, ihren Mitarbeitenden zu vertrauen und mehr Spaß an dem zu haben, was sie lieben. 

Der erste Schritt besteht darin, zu verstehen, warum Top-down-Management nicht funktioniert.

Warum Top-down-Management nicht funktioniert

Die meisten Unternehmen halten immer noch an einem Top-Down-Management fest, bei dem eine Handvoll Leute an der Spitze steht und ein ganzes Unternehmen auf ihren Schultern ruht. 

Alte Gewohnheiten lassen sich nur schwer ablegen und die Idee, dass eine kleine Gruppe an Führungspersonen die Richtung für das ganze Unternehmen vorgeben muss, hält sich noch immer hartnäckig.

Diese Managementkultur führt nicht nur zu einer erheblichen Belastung und einem hohen Druck auf die Manager:innen und leitenden Angestellten, sondern hemmt auch das individuelle Talent und die Neugier im gesamten Unternehmen.

Das liegt daran, dass jeder Mensch ein natürliches Bedürfnis hat, die Welt auf seine Weise zu verstehen.

1. „Weil ich das sage“ ist keine effiziente Lösung, um Teams zu koordinieren und motivieren

Kinder fragen gern „Warum?“. Neugierde und Wissensdurst liegen in unserer Natur. 

Wir hassen es, wenn man uns sagt, was wir tun (oder denken) sollen, ohne dass uns der Grund dafür erklärt wird. 

Jeder weiß, wie unerquicklich es ist, wenn unsere "Warum"-Fragen ignoriert werden und es heißt: „Weil ich das sage“.

Wir haben es damals gehasst, als unsere Eltern das sagten. Und wir hassen es heute, wenn unser Chef das sagt.

Leider ist der „weil ich das sage“-Managementstil in Top-down-Unternehmen üblich.

Er vernichtet Neugier, verstärkt bestehende Konventionen und hindert die Mitarbeitenden daran, ihr eigenes Wissen und ihre Erfahrung einzusetzen, um den Status quo zu verbessern.

2. Top-down-Management schränkt Talent und Neugierde ein

Eine Führungsperson zu sein heißt nicht, alle Entscheidungen zu treffen. 

Ich zumindest sehe eine Führungspersönlichkeit als jemanden, der ein Team leitet und befähigt, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Und ein Team kann sich nicht in etwas weiterentwickeln, das es nie die Gelegenheit bekommt, zu tun. 

Führt man Menschen top-down – also von oben nach unten –, werden diese Entscheidungsfähigkeiten nicht gefördert. Es bringt sie nur dazu, Anweisungen auszuführen, ohne sie in die Führungskräfte zu verwandeln, die sie sein könnten. 

Das ist schlecht für die Angestellten, aber für die Manager:innen ist es sogar noch schlimmer. Anstatt ein motiviertes und neugieriges Team zu haben, das ihnen hilft, müssen sie Superhelden sein und zu jedem Thema Antworten und Ratschläge parat haben.

Ein erfolgreich geführtes Unternehmen ist eines, in dem man sich auf die Bahamas absetzen kann und die Angestellten trotzdem in der Lage sind, das Schiff auf Kurs zu halten, ohne aus Panik Eisberge zu rammen und dann gerettet werden zu wollen.

3. Pyramidenförmig organisierte Unternehmen sind unflexibel und instabil

Top-down-Management schadet der Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens erheblich. Zu sehr auf die Personen an der Spitze zu setzen, macht es schwerer, auf Marktveränderungen zu reagieren. Entscheidungsprozesse sind langsam und lassen sich nur schwer skalieren. 

Wenn in pyramidenförmig organisierten Unternehmen bei den Personen ganz oben etwas schiefgeht, dann kann alles in sich zusammenfallen.

Top-down-Unternehmen sind noch dazu unflexibel. Sie klammern sich an den Status quo und sind nicht sehr anpassungsfähig. Fehlerhafte oder altmodische Denkweisen auf Führungsebene können sich auf das gesamte Unternehmen auswirken.

Deshalb haben wir eine Lösung entwickelt, die diese Einschränkungen umgeht: eine Kombination aus wenig Autorität und viel Verantwortung. Wir nennen unsre Kultur Convexity.

Was wir stattdessen tun: wenig Autorität, viel Verantwortung

Bei 360Learning haben wir eine Alternative zum Top-down-Management entwickelt: unsere Convexity Culture. 

Bei Convexity geht es darum, niedrige Autorität mit hoher Verantwortung zu kombinieren. 

Unsere Mitarbeitenden müssen nicht um Erlaubnis bitten, eigene Entscheidungen treffen zu dürfen. Aber übernehmen Verantwortung dafür, was dabei rauskommt.

Damit das funktioniert, vermeiden wir das Horten von Informationen so weit wie möglich, damit alle auf nützliche Informationen zugreifen können. 

Alle haben Aufgabenbereiche, die sich gegenseitig ausschließen und in ihrer Gesamtheit umfassend sind, d. h. es gibt keine Überschneidungen zwischen den Rollen.

Anstatt sich auf ein paar wenige Personen mit Entscheidungsbefugnis zu verlassen, trainieren wir alle in unserem Team darin, logisch und kritisch zu denken. Und wir verteilen Verantwortung so, dass alle diese Fähigkeiten täglich üben können.

Das stimmt mit dem überein, wofür wir als Unternehmen stehen: Das Lernen im Unternehmen von unten nach oben zu demokratisieren.

Damit diese Art der breiten Unternehmensführung funktioniert, brauchen wir Transparenz, nachhaltige Prozesse und genau definierte Leistungsziele.

So haben wir das Top-down-Management abgeschafft

Top-down-Management abzuschaffen bedeutet nicht, dass alle machen, was sie wollen oder dass alle bei jeder einzelnen Entscheidung mitsprechen können.

Eigentlich ist es genau umgekehrt: Es sollte immer einen eindeutigen Entscheidungsträger geben, der die Entscheidung verantwortet. Und allen sollte klar sein, wann ihr Feedback gebraucht wird und wer in welchem Bereich das letzte Wort hat. 

Unsere Managementkultur mit niedriger Autorität und hoher Verantwortlichkeit konzentriert sich auf:

1. Transparenz – alle Unternehmensinformationen sollten intern allen zugänglich sein
2. Laufende Verbesserung – wir entwickeln schnell Ideen und testen ständig neue Lösungen
3. Leistung – wir messen Leistung auf jeder Ebene mit präzisen Daten (Objectives and Key results)

Viele Unternehmen behaupten von sich, transparent zu sein. Aber wenige Unternehmen gehen dabei so weit wie wir. 

Für uns bedeutet dies konkret: keine Meetings, keine privaten Gespräche und keine E-Mails. 

Wenn es doch zu Meetings oder Gesprächen kommt, achten wir darauf, das Ergebnis auf Trello festzuhalten, sodass alle sehen können, was vor sich geht. Und bei externen E-Mails setzen wir das ganze Team in Kopie.

Autorität für alle setzt den freien Zugang zu Informationen voraus

Mit diesen Vorgehensweisen haben wir 2014 angefangen, nachdem wir als Gründungsteam zwei Jahre lang ohne Unterbrechung gearbeitet haben (darunter 100 Tage am Stück, im Winter 2013/14). 

Als wir im Sommer 2014 eine Auszeit genommen haben, stellten wir fest, dass es einige unzufriedene Kunden gab. Und wir konnten nicht herausfinden, warum.

Die Antworten fanden sich in den verschiedenen E-Mails an die Kunden. Noch schlimmer war, dass es je nach Manager oder Führungskraft unterschiedliche Erklärungen für Probleme und Lösungen gab.

Dieser asymmetrische Zugang zu Informationen führt zu Effizienzverlusten und hindert einzelne Personen daran, Entscheidungen zu treffen, ohne zuvor 20 andere Personen zurate zu ziehen.

So verbringt ein Team viel Zeit damit, den gesamten Kontext zu erfassen, alle Beteiligten zu koordinieren und die richtigen Informationen und die richtige Person zu finden, die dann eine Entscheidung treffen soll. Am Ende ist Ihr Team erschöpft und die Kunden sind unzufrieden. Eine Situation, in der alle verlieren.

Deshalb haben wir entschieden, dass alle Geschäftsinformationen geteilt werden sollen und haben E-Mails vollständig untersagt. 

Zugang zu Informationen gibt den Mitarbeitenden die Autorität, eigenständig Entscheidungen zu treffen. 

Transparenz verhindert Machtspiele nach dem Motto „Du musst das so und so machen, weil ich X weiß und du nicht." Es fördert auch das logische Denken, denn niemand kann Entscheidungen treffen, ohne sie mit Überlegungen, Statistiken und Zusammenhängen zu begründen, die allen zur Verfügung stehen. 

Informationen verteilen = Entscheidungsbefugnis verteilen

Und schließlich stellen wir sicher, dass unsere Strategie und Ziele von Unternehmensebene bis zur persönlichen Ebene kohärent sind, indem wir die Leistungen der Einzelpersonen und Teams verfolgen und dafür klare Vorgaben (OKRs) aufstellen. 

Lassen Sie die Mitarbeitenden ihre eigenen Ziele vorschlagen

Innerhalb jedes Teams oder jeder Abteilung kennt jeder 360Learner den eigenen Verantwortungsbereich und trifft eigene Entscheidungen, um diese zu erreichen.

Konkret bedeutet dies, dass die Mitarbeitenden eigene OKRs vorschlagen und selbst bestimmen, wie sie diese verwirklichen wollen. 

Unsere Coaches (Manager) sind dafür da, die Leistung zu messen und bieten Unterstützung. Ihre Aufgabe ist nicht, den Mitarbeitenden zu sagen, was sie tun sollen. Bei all dem geht es darum, Macht zu verteilen und die Entscheidungsfindung und Verantwortung zu demokratisieren.

Ich kann nicht genug betonen, dass dies jedoch nur unter der Voraussetzung funktioniert, dass alle auf die globale Strategie ausgerichtet sind. Ansonsten finden Sie sich in einem Unternehmen wieder, in dem 200 Leute in 200 verschiedene Richtungen gehen. 

Als CEO ist es meine Verantwortung, die globale Strategie für die nächsten 1 bis 3 Jahre klar und regelmäßig zu kommunizieren und darauf zu achten, dass diese konsistent bleibt und sich nicht Quartal für Quartal ändert.  

Außerdem ist es wichtig, dass Sie Ihre Teams in Bezug auf ihre Ziele herausfordern, um sicherzustellen, dass sie sich hohe Ziele setzen und ihr Potential ausschöpfen.

Wenn Sie Ihren Mitarbeitenden ermöglichen, eigene Ziele zu setzen, schaffen Sie echtes Verantwortungsbewusstsein und die Lust daran, aus eigenem Antrieb Leistung zu erbringen.

Dies entspricht auch der Philosophie unseres Produkts. Wir haben die Lernplattform für Collaborative Learning von 360Learning entwickelt, um Bottom-up-Lernen und selbstgesteuerte Mitarbeiterentwicklung in Unternehmen zu ermöglichen. Auf der Lernplattform können Mitarbeitende ihren Lernbedarf äußern sowie ihre Peers mit ihrem eigenen Wissen unterstützen. So helfen wir Unternehmen, den Wissensaustausch im eigenen Haus zu aktivieren und die fortlaufende Weiterbildung zu garantieren. Die hohe Autonomie beim Lernen und Arbeiten verschafft L&D-Managern und Lernenden eine ungeahnte Flexibilität – die letztlich alle zufriedener macht.

Unsere Managementkultur in der Praxis

Bisher habe ich viele theoretische Elemente geteilt. Lassen Sie uns daher nun einen Blick auf ein konkretes Beispiel werfen.

Seit Beginn der Corona-Krise hat mein Team viele Fragen dazu gestellt, wie unser Unternehmen von der Krise betroffen sein wird. Ob es Kündigungen geben wird. Und wann die vielen offenen Stellen besetzt werden können.

Daher habe ich entschieden, bei einem All-Hands-Meeting die Einzelheiten unserer Cashflow-Berechnung mit allen zu teilen. Das war noch vor unserem 200 Mio Dollar-Fundraising.

Anstatt meinem Team zu erklären: „Wir nehmen den Einstellungsprozess für die 15 offenen Stellen nicht wieder auf“ oder: „Wenn ihr das Quartalsziel nicht erreicht, seid ihr gefeuert“, habe ich versucht offenzulegen, wie diese Rechnung aufgestellt wird. 

Ich habe erklärt, dass wir aktuell über 15,3 Mio. € Barmittel verfügen und pro Monat 1 Mio. € verbrauchen. Das heißt, dass uns ab heute noch 15 Monate Zeit bleiben.

Wenn wir einen Jahresumsatz (bzw. ARR) von 5 Mio. € veranschlagen, 15 Personen einstellen und dafür 1,5 Mio. € pro Jahr an Kosten hinzurechnen, bleiben uns 15,3 + 5 Mio. € - 12 Mio. € - 1,5 Mio. €. 

In 12 Monaten werden wir

• 12 Mio. € - 5 Mio. € + 1, 5 Mio. €  verbraucht haben = 8,5 Mio. € 
• 15,3 Mio. € - 8,5 Mio. € = 6,8 Mio. € an Barmitteln eingenommen haben
• (12 Mio. € - 5 Mio. € + 1,5 Mio. €)/12 = 700.000 € pro Monat verbraucht haben
• So bleiben uns 9 Monate (21 Monate ab heute)

Ich habe meinen Mitarbeitenden die echten Zahlen vorgelegt und erklärt, wie der Vorstand anhand dieser Zahlen Berechnungen und Prognosen vornimmt. 

So wird sichtbar, wie sich die individuelle Leistung der Mitarbeitenden – schließen sie ein Geschäft ab oder nicht? Stellen sie jemanden ein oder nicht? Bringen sie einen Kunden dazu, rechtzeitig zu bezahlen oder nicht? – auf die finanzielle Gesundheit des Unternehmens und auf das Gesamtziel auswirkt.

Ich wollte sichergehen, dass den Angestellten diese Informationen zur Verfügung stehen, damit sie die Situation verstehen können.

Denn so können sie nachvollziehen, warum wir gegebenenfalls Budgets kürzen oder zeitweise niemanden einstellen. 

Ich hoffe, durch Transparenz eine Umgebung zu schaffen, in der sich alle mit dem übergeordneten Ziel identifizieren können – und in dem jeder weiß, wie wichtig er oder sie für eine konstruktive Bewältigung der aktuellen Herausforderungen ist.

Weshalb die meisten Bottom-up-Modelle scheitern

Beim Bottom-up-Management habe ich immer wieder erlebt, dass die gleichen Einwände Unternehmen davon abhalten, sich zu verändern.

Einer dieser Einwände betrifft das Thema Teamarbeit. Manche Unternehmen betrachten unser Vorgehen – dass jeder seinen eigenen Aufgabenbereich festlegt – für ausgrenzend, da es für die Einzelnen einen Anreiz darstellt, auf eigene Faust und nicht im Team Probleme zu erkennen und nach Lösungen zu suchen.

Das ist aber nicht der Fall. Denn indem jeder im Unternehmen unterstützt wird, einen Teil des Puzzles beizutragen und transparent in Bezug auf die eigene Leistung zu sein, ermutigen wir eine effizientere Zusammenarbeit im Team. 

Bei traditioneller Zusammenarbeit im Team übernehmen in der Regel die Manager:innen die primäre Verantwortung dafür, wer was tut. Das führt unweigerlich zu einer ungleichen Arbeitsverteilung und macht es unmöglich, dort Anerkennung auszusprechen, wo dies angemessen wäre (und Trittbrettfahrer auszusortieren). 

Ein weiterer Einwand betrifft die Sichtbarkeit. Manche Leute sind der Meinung, dass ein Bottom-up-Modell zu viel Transparenz mit sich bringt und den Menschen das Gefühl gibt, dass sie von zu vielen Augen beobachtet werden.

Wir gehen davon aus, dass dies dazu führt, dass die Mitarbeitenden ihr Bestes geben und nach Feedback und Impulsen von anderen fragen. Aber viel Transparenz ist nicht jedermanns Sache. Dafür braucht man Menschen, die dieselbe Einstellung haben.

„Power to the people“

Eine starke Unternehmenskultur aufzubauen macht es nicht nur leichter, die besten Talente anzuziehen, sondern führt auch zu besseren Leistungen und mehr Wachstum.

Wenn Sie mit genialen Mitarbeitenden mit Eigenmotivation arbeiten, müssen Sie sich nicht um deren Mikromanagement kümmern und Ihr Team kann sich darauf konzentrieren, einen großartigen Job zu machen. Und Sie werden in der Lage sein, auf Veränderungen am Markt schnell und souverän zu reagieren.