Responsables Formation : voici LE guide des compétences qu’il vous faut.

Une étude récente menée par McKinsey & Company a révélé que 87 % des entreprises dans le monde font déjà face à des écarts de compétences, ou rencontreront cette problématique au cours des cinq prochaines années. 

Pour pouvoir garder leur avantage concurrentiel, les grandes entreprises réfléchissent désormais en termes de compétences et non plus en termes de postes. À mesure que les secteurs évoluent et que de nouvelles technologies voient le jour, la capacité d’une entreprise à rapidement requalifier et faire monter en compétences ses employés joue sur sa réussite. 

Mais si vous avez déjà tenté l’expérience, vous savez que la mise en œuvre de l’apprentissage basé sur les compétences peut représenter un véritable casse-tête. La complexité de l’identification manuelle, de la cartographie et de la gestion des compétences pour différents postes et différents services peut souvent prendre plusieurs mois, voire même plusieurs années, ainsi que monopoliser d'innombrables ressources pour y parvenir.

Au moment où une ontologie de compétences adaptée est mise en place, il est possible que les besoins et les priorités de l’organisation (sans oublier les facteurs externes comme les évolutions du marché), aient déjà changé, ce qui complexifie la tâche des équipes Formation qui sont sans cesse forcées de rattraper leur retard. 

La bonne nouvelle ? Les avancées majeures de l’intelligence artificielle ont complètement changé la donne, et la proactivité prime désormais sur la réactivité. Un outil basé sur l’IA comme SkillsGPT permet aux équipes Formation de lancer, développer et gérer des ontologies de compétences et de postes précises et complètes, ce qui fait de l’apprentissage basé sur les compétences un outil efficace pour la plupart des organisations. 

Si l’approche basée sur les compétences est un sujet qui vous anime, alors cet article devrait vous intéresser. 

Que vous soyez une petite ou une grande entreprise, que vous commenciez seulement à vous intéresser aux compétences ou que vous ayez envie d’optimiser votre ontologie existante, ce guide en 6 étapes regroupe toutes les connaissances et meilleures pratiques dont vous aurez besoin pour comprendre et tirer parti de l’apprentissage basé sur les compétences. 

Étape 1 : Préparez votre projet de compétences

La gestion d’un projet basé sur les compétences est exigeante. C’est pourquoi, une entreprise sur cinq ne s’est pas encore penchée sur le sujet.

Pour éviter que celui-ci ne tombe à l’eau avant même d’avoir débuté, voici quelques conseils : 

Définissez votre périmètre et cas d’utilisation

Pour commencer, répondez aux questions suivantes : 

• Quels sont vos objectifs (par exemple, montée en compétences/requalification, gestion des effectifs, etc.) ?
• Quel est le périmètre adapté à votre projet ? 
• Toutes les compétences pour toutes les équipes vs. toutes les compétences chez certaines équipes (par exemple, la performance de l’entreprise). 
• Les compétences transversales pour tous les employés (par exemple, le modèle de leadership)
• Une sélection de compétences émergentes (par exemple le diagnostic flash et le plan de montée en compétences). 

Afin d’identifier les cas d’utilisation adaptés à votre organisation, vous devez aussi définir votre public cible, consigner vos objectifs et vos livrables, et déterminer la façon dont vous allez mesurer la réussite du projet.  your objectives and deliverables, and determine how you’ll measure project success.

Gestion et méthodologie de projet

Le périmètre et les cas d’utilisation des compétences de votre entreprise déterminent la façon dont le projet doit être géré dans sa globalité. Voici quelques étapes clés à prendre en compte pour affiner votre feuille de route : 

• Identifier les parties prenantes côté RH et côté opérationnel (la matrice RACI)
• Identifier les ressources nécessaires (internes et externes)
• Définir l’approche (déploiement progressif ou “Big Bang”)

Une fois votre feuille de route terminée, vous pouvez commencer à développer la structure qui vous permettra de consigner toutes vos compétences : il s’agit de votre ontologie de compétences. 

Étape 2 : Structurez votre ontologie de compétences

Une ontologie de compétences est utilisée pour répertorier, organiser et définir les différentes compétences présentes au sein de votre organisation. Il s’agit d’une cartographie exhaustive des compétences requises par les différents rôles et postes existants. Elle offre à la fois une vue d’ensemble et une connaissance granulaire des compétences dont disposent vos collaborateurs, ainsi que de la façon dont elles sont utilisées au sein de l’entreprise. 

Ce système est essentiel à l’identification et à la suppression des écarts de compétences, mais peut également servir à d’autres services qu’à l’équipe Formation. Les RH l’utilisent par exemple de façon descendante (mobilité interne, planification et analyse des effectifs) et les équipes commerciales de façon ascendante (montée en compétences autonome, requalification). 

Auparavant, la création d’une ontologie de compétences reposait sur un processus manuel intensif. Mais à l’heure actuelle, l’IA a automatisé et simplifié les tâches les plus chronophages. Nous examinerons ensuite plus en détail comment en tirer parti pour développer une ontologie de compétences dynamique. 

Commençons d’abord par analyser les éléments structurels courants qui permettent d’élaborer une ontologie de compétences efficace. 

Qu’est-ce qu’un arbre de compétences et comment l’utiliser ?

L’utilisation d’un arbre de compétences est très répandue dans l’élaboration d’une ontologie de compétences. Il sert de carte visuelle pour exposer un ensemble structuré de compétences associées à des postes spécifiques au sein d’une équipe ou de l’entreprise au sens large. Celles-ci sont organisées par niveaux croissants de complexité et de maîtrise, avec des connexions hiérarchiques qui sous-tendent une logique de compétences liées et pré-requises. 

L’objectif principal de cette arborescence est d’offrir une visualisation claire des compétences présentes dans votre organisation. Il est ainsi plus facile de voir comment les compétences individuelles et collectives sont reliées entre elles et progressent. 

Les arbres de compétences sont aussi utilisés par deux services : 

Les RH : ils permettent de réaliser un reporting clair pour identifier les compétences en péril et les écarts de compétences, deux  sujets prioritaires sur lesquels l’équipe dirigeante doit être tenue informée. 

Les équipes commerciales : elles utilisent le principe de la pyramide pour communiquer de façon explicite et faciliter la gestion du changement lors du déploiement des compétences au niveau opérationnel. En mettant en avant certains domaines des compétences ou en regroupant certaines compétences entre elles, la logique commerciale interne est clairement illustrée (ce qui n’est pas possible actuellement avec l’IA). 

Même si les arbres de compétences participent à l’élaboration des ontologies de compétences, ils ne sont pas nécessaires à leur création. Tout dépend de l’utilisation souhaitée. 

Voici les principes à garder à l’esprit lorsque vous structurez une ontologie de compétences avec un arbre de compétences : 

• Privilégiez les secteurs : les catégories de compétences doivent représenter des secteurs professionnels plutôt que des postes. 
• Créez des bibliothèques de compétences, non pas par descriptif de poste mais par expertise métier. 
• Cela facilite la transversalité et l’échange de compétences entre différents postes, ainsi que l’identification des compétences hors contexte grâce à leur intitulé. 

Exemple : “Création de modèle” dans une bibliothèque “Graphisme” et non “Designer graphique” car il s’agit là d’un poste. 

Utilisez le principe MECE (acronyme de “Mutually Exclusive”, “Collectively Exhaustive”). Cette approche peut être mise en œuvre lors de la création d’arbres de compétences. Pour qu’une structure soit compatible avec le principe MECE, ses différentes parties ne peuvent pas se chevaucher (ME). Elles doivent cependant aborder toutes les causes possibles du problème (CE). Dans ce cas, à chaque niveau de l’arbre de compétences, les compétences N-1 doivent suivre le principe MECE. Cela signifie qu’elles doivent être mutuellement exclusives (les compétences du niveau N-1 ne peuvent pas se chevaucher) et collectivement exhaustives (la somme des compétences N-1 = la compétence N). 

La logique est la suivante : plus je suis qualifié sur les compétences enfant d’un parent, meilleur je suis dans le secteur parent. Cependant, je n’ai pas besoin de maîtriser toutes les compétences enfant pour être expert de la compétence parent. 

Exemple : Il existe des centaines de langages de programmation. Si vous êtes expert en Java, Python ou HTML, vous pouvez dire que vous êtes expert en langage de programme pour les langages que vous maîtrisez. Donc, le niveau moyen en langages de programmation maîtrisés est Expert. Il ne faut pas minimiser votre niveau d’expertise global en langage de programmation si vos connaissances ne portent pas sur tous les langages de programmation. 

Dans un arbre de compétences, un parent ne peut pas à la fois contenir le même enfant (compétence) et lui appartenir. En d’autres termes, un enfant XY ne peut pas contenir son parent si les enfants de son parents ne sont pas des sous-ensembles de l’enfant XY. 

Exemple : Prenons l’exemple des compétences Négociation des prix et Négociation des contrats de travail

Si un(e) employé(e) maîtrise ces deux domaines de négociation, alors il/elle possède ces deux compétences qui appartiennent à la compétence parent Négociation. Cependant, la compétence Négociation des prix peut également appartenir à la compétence parent Ventes, et Négociation des contrats de travail à la compétence parent RH. 

Par conséquent, l’équipe Formation peut considérer que Négociation des prix est la compétence parent de Négociation et Grille tarifaire, car ces deux dernières relèvent de l’expertise Négociation des prix. Cependant, cela ne serait pas suffisamment précis, car la compétence parent Négociation contient d’autres types de compétences relatives à la négociation, comme Négociation des contrats de travail, qui n’est pas un sous-ensemble de Négociation des prix. Négociation n’est donc pas une division unitaire de Négociation des prix, mais bien son parent. 

Faites preuve de flexibilité : imaginez qu’une compétence donnée soit utilisée pour différentes équipes ou postes :  il est complexe de s’accorder sur la façon de la cartographier dans l’ontologie de compétences. Dans cet exemple, vous pouvez utiliser un format multi-parent pour vous assurer que chaque chemin dispose d’une arborescence pertinente pour ses compétences spécifiques. 

Si vous utilisez un format multi-parent (multi-arbre) pour organiser les ensembles de compétences qui se chevauchent, chaque arbre doit suivre le principe MECE pour éviter d’induire l’utilisateur en erreur. 

Par exemple :  

• RH > Recrutement > Recrutement vidéo
• Numérique > Conférence vidéo > Recrutement vidéo 

Si la compétence Recrutement vidéo doit être visible sur deux chemins différents, vous pouvez l’associer à deux compétences parent différentes. 

Pour cette compétence, vous devez opter pour une bibliothèque par défaut qui fait le plus sens selon le contexte. Dans l’exemple ci-dessus, il s’agirait de la bibliothèque RH. 

Étape 3 : Consignez clairement à l’écrit les spécifications relatives aux compétences

Pour que l’ontologie puisse être utilisée, vous devez définir des instructions claires sur la façon de consigner les compétences. Commencez par rédiger des spécifications précises pour définir ces dernières. Voici plusieurs points à garder à l’esprit :

Faites preuve d’unicité : Pour s’assurer que les compétences puissent facilement être trouvées dans votre bibliothèque, chacune doit posséder un nom unique et doit être sensible à la case.  

Par exemple : 

• Achat > Négociation
• Vente > Négociation

Si, dans le contexte de votre organisation, la négociation d’un achat n’implique pas la même compétence que la négociation d’une vente, alors vous devez créer deux compétences avec des orthographes différentes : Négociation des achats et Négociation des ventes. 

De même, s’il existe deux compétences qui fonctionnent de la même façon, il est préférable de les fusionner. Par exemple, s’il n’est pas utile de faire la distinction entre “Réaliser une illustration” et “Illustration graphique”, alors ces deux compétences ne doivent plus faire qu’une. 

Cela arrive souvent dans le cadre d’une approche ascendante, lorsque chaque équipe crée sa propre ontologie. Dans ce cas, il vous faudra certainement identifier les doublons et les fusionner pour élaborer une ontologie conjointe. 

Faites preuve de simplicité : Nommez vos compétences en utilisant des substantifs plutôt que des verbes, comme s’il s’agissait de tags sur LinkedIn. Tout le monde pourra ainsi facilement ajouter ou chercher une compétence sans forcément être expert du sujet. 

Faites preuve de clarté : Comme pour un nom propre, mettez une majuscule à la première lettre de votre compétence, comme si vous faisiez une recherche Google. Allez droit au but. 

Exemple :

• ❌“comment négocier un contrat", “Négocier un contrat”
• ✅ “Négociation de contrat”
• ❌“savoir comment coder en Java”
• ✅ “Java”

L’utilisation de substantifs est le meilleur moyen de s’assurer que vous utilisez à chaque fois la même formulation. Vous pouvez aussi placer les phrases suivantes avant votre compétence citée, pour vérifier que cela fait sens grammaticalement parlant.

• Je souhaite me former à … “Négocier des contrats” ❌
• Je cherche un expert en… “ Négociation des contrats”  ✅

Mais, cela ne vous empêche pas de détailler la façon dont vous évaluez une compétence dans sa description. Par exemple, pour fournir davantage de contexte sur la manière d’utiliser une compétence, vous pouvez ajouter une note : “Lorsqu’il faut interagir avec un prospect ou un client, je sais comment négocier un contrat avec rigueur et autonomie”. 

Soyez explicite : Tout le monde doit être en mesure de comprendre la documentation relative aux compétences. En d’autres termes, pas besoin de connaître le secteur lié à la compétence, ni le parent de la compétence pour comprendre le sens de chaque compétence. 

Exemple: 

• ❌“Négociation > Prix”
• ✅“Négociation > Négociation des prix”

Évitez d’utiliser une formulation comme celle du premier exemple, car si le terme “Prix” est utilisé seul, il n’est pas évident qu’il se réfère à la compétence “Négociation des prix”. 

La granularité de l’arborescence n’est pas un problème, tant que tout est facilement accessible. Il est plus simple de passer par plusieurs niveaux de logique, plutôt que de parcourir une longue liste de compétences. 

Par exemple, il est plus facile de trouver un modèle d’entretien via le chemin “Ressources humaines > Recrutement > Modèle d’entretien” plutôt que directement sous “Ressources humaines”. 

Une documentation claire et bien organisée permet à vos employés de comprendre facilement votre fonctionnement interne et de découvrir de nouvelles compétences exclusives. 

Faites preuve de granularité : une compétence sans signification opérationnelle précise doit être divisée en sous-compétences et ne doit pas être ajoutée telle quelle au profil d’un employé. Cette granularité peut changer en fonction du cas d’utilisation, et dépendra également de l’expertise métier de votre entreprise dans ce secteur. 

Exemple : 

• ❌“Programmation” est trop large
• ✅“Javascript”, “Développement d’applications Android”, sont bien plus spécifiques et possèdent des significations plus concrètes. 

Dans l’exemple ci-dessus, “Programmation” est trop large pour être utilisé pour une requête pour une expertise ou pour du recrutement. La re-classification plus spécifique tient compte du langage de programmation ou du type d’appareil utilisé. 

Un autre exemple :

• Pour la mobilité interne, vous pouvez faire preuve de moins de granularité (ou vous concentrer uniquement sur les compétences transversales),
• Pour le recrutement ou la montée en compétences/requalification, vous devez faire preuve de davantage de granularité

Il est important d’obtenir le niveau adapté de granularité pour que vos équipes puissent en faire usage. L’équipe RH pourrait être tentée de nommer les compétences de façon globale par souci de simplification, mais cela serait alors moins parlant pour l’équipe commerciale. La clé ? Demander aux équipes commerciales si les compétences fournies sont adaptées à leurs besoins. 

Utilisez des qualificatifs : Les compétences ne doivent pas représenter différents niveaux de maîtrise d’une autre compétence. Laissez ce rôle aux qualificatifs.

• Niveaux standard : vous devez limiter le nombre d’options pour faciliter le reporting. Dans l’idéal, une grille standard de trois à huit niveaux (selon les besoins) et la description de chaque niveau est la norme pour chaque compétence. 
• Adaptez les qualificatifs à chaque compétence : pour certaines compétences, il vous faudra peut-être un niveau de compétences binaire (oui/non). Vous devez identifier de façon proactive ces compétences dans le processus de documentation. 

Exemple : 

• ❌Il ne suffit pas d’écrire “Expert en Java”
• ✅Écrivez “Java” avec un indicateur “Niveau débutant / Intermédiaire / Avancé / Expert”

Souvent, le qualificatif par défaut renvoie au niveau d’expertise (allant de débutant à expert), mais vous pouvez utiliser d’autres qualificatifs pour différents cas d’utilisation ou compétences spécifiques (par exemple pour les niveaux de langues internationaux : A1, A2, B1, B2, etc.). 

Étape 4 : Utilisez l’IA pour booster votre stratégie d’apprentissage basé sur les compétences

L’identification des postes, la consignation des compétences requises sur les fichiers Excel, puis la mise à jour de ces listes dès lors qu’elles ne sont plus d’actualité… Tous ces processus manuels sont chronophages pour les équipes Formation et représentent un frein pour les entreprises en pleine croissance. 

Par le passé, l’apprentissage basé sur les compétences à eu du mal à s’implanter au sein des organisations : 

• L’identification et la cartographie des écarts de compétences demandent un temps considérable, puis deviennent rapidement obsolètes. 
• La création d’une campagne de compétences pour un seul poste est déjà assez compliquée. La personnalisation et le déploiement selon les besoins de chaque employé représente beaucoup trop de travail et de temps. 
• L’apprentissage basé sur les compétences ne fonctionne pas avec une approche descendante. Cependant, la plupart des programmes de formation sont définis de façon descendante par nécessité. 
• Ils sont bien trop nombreux à présenter au départ une bibliothèque de contenu, puis à inviter les employés à consulter celle-ci quand ils en ont besoin. Cette façon de procéder ne permet pas d’instaurer de bonnes habitudes ni même d’entraîner la mémoire musculaire qui permet de continuellement s’améliorer. Le constat est le suivant : la plupart des collaborateurs n’utilisent pas les ressources qui sont à leur disposition. 

Cependant, grâce aux  avancées récentes en termes d’IA générative, les équipes Formation ne sont plus obligées de créer une ontologie de compétences ni d’élaborer une stratégie en partant de zéro. Ces processus qui prenaient auparavant plusieurs mois, voire plusieurs années, peuvent désormais être réalisés en quelques minutes seulement, ainsi que se mettre à jour automatiquement. 

À l’heure actuelle, les ontologies de compétences basées sur l’IA peuvent vous permettre de :

• Cartographier les besoins en compétences individuels, en fonction du poste, de l’expérience, du type de contrat et de l’ancienneté du collaborateur. 
• Élaborer des formations et des évaluations pour développer ces besoins, avec l’assistance des responsables Formation et des managers d’équipe, le cas échéant. 
• Mettre à jour et d’améliorer les formations au fil du temps, en se servant des performances passées des employés comme indicateur. 
• S’assurer que le fil d’actualité des employés comporte du contenu de formation pertinent.

L’automatisation de ces tâches opérationnelles réalisées par les responsables Formation permet à ces derniers de réaliser des campagnes de compétences de façon dynamique. Les contraintes de temps et la perte d’énergie ne sont plus un problème lorsque l’IA entre en jeu. 

Les responsables Formation peuvent désormais se concentrer sur l’avancement de leur stratégie et prouver que leurs efforts entraînent un réel retour sur investissement pour l’entreprise. 

Automatisez votre ontologie de compétences avec SkillsGPT par 360Learning

Si vous souhaitez tenter l’expérience de l’apprentissage basé sur les compétences boosté par l’IA, vous pouvez tester SkillsGPT.

SkillsGPT est conçu pour : 

• Générer une liste de postes dans votre organisation
• Pour chacun de ces postes, générer la liste des compétences requises
• Pour chacune de ces compétences, élaborer une grille de niveaux de maîtrise
• Pour chacune de ces compétences, déterminer le niveau d’importance pour votre entreprise 
• Pour chacune de ces étapes, vous pouvez ensuite configurer le niveau de granularité correspondant (par exemple le nombre de compétences, le nombre de niveaux de maîtrise, etc).

Les équipes Formation sont ainsi en mesure d’automatiser les tâches les plus chronophages de la création d’une ontologie de compétences. Mieux encore ! La mise à jour se fait aisément. Chaque collaborateur a donc la possibilité de prendre les meilleures décisions possibles pour l’entreprise. 

Testez SkillsGPT par 360Learning dès maintenant sur la boutique ChatGPT Plus.

Étape 5 : Renforcez la compétitivité de vos équipes avec un apprentissage axé sur les compétences

Au cours des trois prochaines années, on estime que 1,4 milliards d’individus devront être requalifiés en raison de l’implémentation généralisée de l’IA et de l’automatisation. La technologie évolue à une vitesse folle, ce qui signifie que la durée de vie des compétences (la durée pendant laquelle elles sont pertinentes et précieuses pour une organisation) est de moins en moins longue. 

La solution ? Favoriser l’agilité de vos collaborateurs en faisant de votre ontologie de compétences votre plus grand atout. Une approche centrée sur les compétences permet à votre équipe Formation d’identifier rapidement les écarts de compétences, de réduire ceux qui sont le plus préoccupants et d’adapter votre stratégie de formation aux besoins changeants de votre entreprise et de son environnement. 

Exemple : votre organisation recrute un “Responsable recrutement”, ce qui nécessite actuellement la compétence “Entretien de recrutement sur TikTok”. C’est une compétence relativement nouvelle, mais il est possible que dans le futur proche elle soit obsolète si de nouvelles plateformes font leur apparition et deviennent plus populaires que TikTok. 

Voici la meilleure pratique pour concevoir votre infrastructure de compétences : 

Ressources humaines > Recrutement > Entretien de recrutement > Entretien de recrutement vidéo > Entretien de recrutement vidéo sur TikTok. 

Cette structure offre la logique et la flexibilité nécessaires pour pouvoir tenir compte des nouveaux outils de votre pile technologique qui pourraient y être ajoutés ou en être supprimés. 

Dans un monde idéal, les équipes Formation seraient à l’initiative de l’élaboration des ontologies de compétences. Cependant, ce n’est pas (encore) le cas pour de nombreuses entreprises car il est parfois difficile d’identifier un responsable du sujet. 

Pour que votre projet de compétences fonctionne, vous devez exposer clairement les processus et les rôles de chacun, (avec dans l’idéal un responsable pour chaque service), avec l’aide de l’équipe RH. N’hésitez pas à créer une structure au sein de laquelle chaque service possède un expert dédié qui peut mettre à jour les secteurs de compétences lorsque cela est nécessaire. 

Par exemple, le service d’ingénierie pourrait superviser les compétences mécaniques, le service RH les compétences managériales, et ainsi de suite. 

Pour vous aider, vous pouvez utiliser une plateforme de formation complète qui favorise le collaborative learning ascendant et permet aux experts internes d’aider les équipes Formation à créer des ressources pédagogiques adaptées à grande échelle. 

Vous souhaitez savoir comment l’approche basée sur les compétences se concrétise ? 

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