So fördern Sie eine Coaching-Kultur für Führungskräfte in Ihrem Unternehmen

Beim Fußball ist der Trainer die wichtigste Person zur Motivation der Mannschaft. Ob es nun darum geht, die Spieler:innen anzuspornen, ein wichtiges Spiel zu gewinnen oder einfach nur darum, ein hartes Training durchzuziehen – Trainer:innen sind dazu da, die Teams bei der Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen.

Aus diesem Grund ist es wichtig, dass Sie Ihre Arbeitskultur an der Idee des Führungskräfte-Coachings ausrichten.

Eine starke Coaching-Kultur für Führungskräfte beugt Burnout vor und bringt ehrgeizige, kommunikative und produktive Manager:innen hervor. Das bedeutet, dass Sie Ihre Manager:innen dazu befähigen, das nötige Selbstbewusstsein zu erlangen, um ihre Lernerfahrungen selbst in die Hand zu nehmen. Die Förderung einer solchen Coaching-Kultur besteht darin, Gelegenheiten für Manager:innen zu schaffen, sich gegenseitig in ihrer Entscheidungsfindung zu unterstützen, ihre Erfolge zu feiern und sich untereinander zum Erlernen neuer Fähigkeiten zu motivieren.

Das gewünschte Ergebnis ist die Entwicklung einer Wachstumsmentalität bei Ihren Führungskräften. Doch dazu müssen Sie Ihre derzeitige Unternehmenskultur anpassen.

Sichern Sie sich die Unterstützung der wichtigsten Mitarbeitergruppe – Ihrer Führungskräfte

Nur weil jemand ein Coaching absolviert, heißt das noch lange nicht, dass in Ihrem Unternehmen eine Coaching-Kultur herrscht. Sorgen Sie daher dafür, dass die Menschen, die am meisten davon profitieren – nämlich Ihre Führungskräfte – die erforderlichen Veränderungen mittragen.

Studien haben gezeigt, dass Unternehmen, die in ihre Führungskräfte investieren, ihre Performance insgesamt verbessern. Ein gutes Beispiel dafür ist das Softwareentwicklungsunternehmen Pivotal Labs, das an seinen Arbeitsplätzen auf Führungskräfte-Coachings gesetzt hat. Das Unternehmen konnte im Anschluss daran bedeutende Veränderungen feststellen, darunter eine Verbesserung der zwischenmenschlichen Fähigkeiten um 173 % sowie ein um 83 % verbessertes Zeitmanagement.
Darüber hinaus berichteten alle Manager:innen von einer ähnlichen Leistungssteigerung bei ihren direkten Mitarbeiter:innen. Dies bedeutet, dass Führungskräfte-Coachings Manager:innen dabei helfen können, leistungsstarke direkte Mitarbeiter:innen zu erkennen, die das Potenzial haben, eines Tages selbst in die Führungsebene aufzusteigen.

Führen Sie also zunächst Gespräche mit Ihren Manager:innen und Führungskräften, um ihr Interesse an einer Coaching-Kultur zu wecken. Das mag auf den ersten Blick einfach erscheinen, doch Ziel ist es, Raum für einen steten Austausch zu schaffen, vor allem wenn einige Führungskräfte noch unentschlossen sind.

Nehmen Sie sich in Einzelgesprächen Zeit, um mit Manager:innen und Führungskräften darüber zu sprechen, inwiefern Coaching für sie von Nutzen sein könnte und fragen Sie sie insbesondere nach den Kompetenzen, die sie gerne erwerben möchten.

Darüber hinaus könnten Sie auch ein Google-Formular oder eine anonyme Online-Umfrage erstellen und Ihre Manager:innen darum bitten, die für sie nützlichsten Coaching-Elemente zu nennen wie z. B. Produktivitätstipps, Präsentationstechniken oder Hilfe beim Konfliktmanagement. Dieses Feedback können Sie im Anschluss dazu nutzen, regelmäßige Coaching-Angebote einzuführen.

Wenn Ihre Manager:innen Ihnen z. B. sagen, dass es hilfreich für sie wäre, wenn sie wüssten, wie andere interne Tools verwenden, könnten Sie eine monatliche Veranstaltung zum Erfahrungsaustausch organisieren, bei der die Manager:innen ihr Fachwissen präsentieren, oder Expert:innen darum bitten, einen Kurs zu diesem Thema zu erstellen.

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Setzen Sie Ihren Fokus auf das Lernen, statt auf Schulungen

Führungskräfte-Coaching ist dann am effizientesten, wenn Ihre Manager:innen stets die Gelegenheit haben zu lernen.

Die Förderung einer Coaching-Kultur sollte vorrangig mit Fokus auf das Lernen erfolgen, statt aus Schulungssicht.

Schulungen stellen ein Lernangebot mit einem klar definierten Anfang und Ende dar. Lernen hingegen weckt die Neugier und fördert den kontinuierlichen Erwerb neuer Fähigkeiten.
Stellen Sie sich vor, eine:r Ihrer Manager:innen müsste ihre/seine Zeitmanagementfähigkeiten verbessern. Also nimmt er/sie an einem dreistündigen Kurs dazu teil. Sobald die Schulung abgeschlossen ist, wird davon ausgegangen, dass die Führungskraft alles Nötige gelernt hat und das Thema wird nie wieder angesprochen.

Das Problem dabei ist jedoch, dass Kurse nur ein Hilfsmittel darstellen. Sie bieten zwar eine gewisse Unterstützung, verhelfen Führungskräften aber nicht konkret zum Erfolg. Es ist also kein Wunder, dass das Lernengagement der Angestellten eine der größten Herausforderungen für L&D-Expert:innen darstellt.

Stellen Sie sich nun vor, dass dieselbe Führungskraft mit Kolleg:innen in Ihrem Unternehmen in Kontakt steht, die Expert:innen für Zeitmanagement sind. Er oder sie kann also Beziehungen zu diesen Kolleg:innen aufbauen, sich über bewährte Produktivitätstechniken austauschen und Empfehlungen für Ressourcen wie Blogs, Bücher und Podcasts zu dem Thema erhalten. Auf diese Weise hat die Führungskraft am Ende nicht nur nachhaltige Kontakte zu ihren Kolleg:innen geknüpft, sondern darüber hinaus auch Zugang zu Ressourcen erhalten, die ihre Zeitmanagementfähigkeiten über ihre gesamte berufliche Laufbahn kontinuierlich verbessern.

Als LaRissa O’Neal ihre Stelle als L&D-Leiterin bei Allied Electronics & Automation antrat, verlegte sie den Schwerpunkt von Schulungen auf das Lernen. Laut ihrer eigenen Aussage „geht es bei echtem Lernen darum, sich beruflich weiterzuentwickeln“, was bedeutet, dass es genauso wichtig ist, Soft Skills wie Zuhören, Konfliktmanagement und emotionale Intelligenz zu erwerben, wie gute Arbeit zu leisten.

Heute fühlen sich alle Mitarbeiter:innen von Allied Electronics wohl dabei, über ihre Erfahrungen mit dem Unternehmen zu sprechen und ihre eigenen Leistungen – sowohl Erfolge als auch Misserfolge – offen miteinander zu teilen.

„Wenn Menschen über solide zwischenmenschliche Beziehungen und Kommunikationsfähigkeiten verfügen, fühlen sie sich wohl dabei, ihr wahres Ich am Arbeitsplatz zu zeigen“, sagt LaRissa. „Das alles ist Teil eines großartigen Lernumfelds und steigert das Erfolgspotenzial eines Unternehmens.“

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Unterstützen Sie Ihre Führungskräfte durch einen regelmäßigen Austausch

Ihre Führungskräfte leisten hervorragende Arbeit bei der Betreuung ihrer Teammitglieder. Doch auch sie brauchen die Unterstützung ihrer Kolleg:innen, um sich gesehen und gehört zu fühlen. Helfen Sie ihnen dabei, Burnout vorzubeugen, indem Sie für sie Gelegenheiten schaffen, sich mit ihren Kolleg:innen, d. h. anderen Manager:innen, auszutauschen.

Studien von Gallup haben gezeigt, dass Burnout-Fälle bei Manager:innen zunehmen, während sie bei einzelnen Arbeitnehmer:innen bzw. Mitarbeiter:innen auf den unteren Ebenen etwas zurückgehen. Das bedeutet, dass die Führungskräfte ihre Mitarbeiter:innen hervorragend unterstützen und die Teamarbeit fördern, jedoch nicht die gleiche Unterstützung für sich selbst erhalten.

Diese Erkenntnis wird auch durch unsere eigene, kürzlich durchgeführte Studie zur Great Resignation bestätigt. Hieraus ergab sich, dass die meisten Führungskräfte, die kurz vor einem Burnout stehen, sich mehr Schulungen und Unterstützung wünschen würden:

Um hierfür Abhilfe zu schaffen, sollten Sie Zeit für offene und ehrliche Gespräche zwischen den Führungskräften einplanen. Das können z. B. ganz einfache Einzelgespräche über Softwares wie Donut oder Around sein. Stattdessen könnten Sie auch ein monatliches oder vierteljährliches Treffen nur für Führungskräfte in Betracht ziehen.

Bei diesen Gelegenheiten können Ihre Führungskräfte offen über Herausforderungen sprechen, mögliche blinde Flecke entdecken, andere Führungsstile kennenlernen und sich gegenseitig dazu motivieren, weiter auf ihre Ziele hinzuarbeiten. Und so werden aus guten großartige Führungskräfte.

Wenn Sie remote arbeiten oder Ihre Mitarbeiter:innen prinzipiell unter Zeitdruck stehen, sollten Sie eine Slack-Gruppe oder ein Online-Forum einrichten, auf das Ihre Manager:innen und Führungskräfte zugreifen können, um schwierige Zeiten zu überbrücken. Betrachten Sie diese als einen sicheren Raum, in dem sie sich asynchron austauschen oder einfach nur Ressourcen wie Links zu Webinaren oder interessanten Artikeln zu aktuellen Themen wie Burnout oder Managerstress austauschen können.

Behalten Sie jedoch im Hinterkopf, dass diese geteilten Räume für den Austausch über allgemeine Herausforderungen oder Burnout-Gefühle gedacht sind. Andere Angelegenheiten zwischen Kolleg:innen werden nach wie vor am besten in einem privaten Gespräch geklärt.

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Organisieren Sie Ihr Führungskräfte-Coaching mithilfe einer Peer Learning-Plattform

Wenn Lernen zu einem Gemeinschaftsprojekt wird, motiviert es die Lernenden dazu, sich mehr anzustrengen. Dies ist die Grundlage der Theorie sozialer Interdependenz, nach welcher der Erfolg der Einzelnen vom Erfolg der Gruppe abhängt. Das ist auch der Grund, warum wir davon überzeugt sind, dass peerbasiertes Lernen bzw. Collaborative Learning der Schlüssel zum Erfolg im Bereich L&D ist.

Mit einem kollaborativen Tool wie 360Learning lässt sich eine Coaching-Kultur leicht fördern. Darüber können Führungskräfte nämlich auf alle benötigten Ressourcen zugreifen, um ihre Coaching-Erfahrung selbst in die Hand zu nehmen. 360Learning wurde dazu entwickelt, Teammitgliedern die Gestaltung individueller Lernpfade zu ermöglichen, indem jede:r einen Kurs oder eine Lektion auf der Grundlage seiner oder ihrer Fachkenntnisse erstellen kann.

Führungskräfte können unsere Collaborative Learning-Plattform nutzen, um Fähigkeiten immer genau dann zu erwerben, wenn sie gerade gebraucht werden. Darüber hinaus bietet die Plattform unterhaltsame Funktionen wie Ranglisten, die die leistungsstärksten Manager:innen hervorheben und so einen gesunden Wettbewerb fördern. Sie möchten mehr darüber erfahren? Dann erhalten Sie hier eine kostenlose Demo: