Mehr als Lernerfolge messen: Der 6-Schritte-Expertenplan, um den Business Impact Ihrer Schulungen zu belegen

Die Erwartungen an die Personalentwicklung haben sich geändert – und zwar grundlegend. Es reicht heute nicht mehr aus, Schulungen anzubieten und zu hoffen, damit Kompetenzen bei Mitarbeitenden aufzubauen und Geschäftsprobleme zu lösen. Lernstatistiken und Kennzahlen sind zwar ein guter Anfang, um die Wirkung von Schulungsinitiativen nachzuweisen. Heute müssen wir aber darüber hinausgehen, um zu zeigen, welchen Geschäftsnutzen Personalentwicklung wirklich hat.

Deshalb haben David James, Chief Learning Officer bei 360Learning und Guy Wallace, Performance Analyst und Instructional Architect, mit fünf L&D Expert:innen gesprochen, um besser zu verstehen, welche Schritte notwendig sind, um den Lernbedarf der Angestellten auf die Geschäftsentwicklung abzustimmen. Mit welchem Ziel? Um zu beweisen, welche Wirkung das L&D-Team auf die Geschäftsentwicklung haben kann – und es damit in  einen strategischen Business Partner zu verwandeln.

Schritt 1: L&D neu betrachten, um businessrelevante KPIs zu beeinflussen

Beginnen wir damit, unser Mindset in Bezug auf Personalentwicklung zu überdenken. Als L&D-Expert:in sind Sie keinesfalls Befehlsempfänger. Und Mitarbeitende sollten verstehen, dass Weiterbildungen nicht nur „Veranstaltungen“ sind, die sie davon abhalten, ihrer Arbeit nachzugehen. Ab jetzt sollte Ihr Ziel darin bestehen, herauszufinden, wie Sie die Faktoren angehen können, die sich auf die Unternehmensleistung auswirken. Auf diesen Punkt werden wir später noch einmal zurückkommen.

Zunächst gilt es also, Ihr Verhalten und Ihre Denkweise dahingehend zu entwickeln, dass Sie ein strategischer Business Partner werden. Überlegen Sie, wie sich Personalentwicklung auf die businessrelevanten KPIs auswirken kann. Dabei geht es nicht nur darum, was die Angestellten in einzelnen Schulungen gelernt haben, sondern darum, dass L&D den Angestellten hilft, ihre Arbeitsabläufe zu verbessern. Betrachten Sie L&D als „eine Möglichkeit, wichtige Verhaltensweisen, Abläufe und Aufgaben zu ändern, die sich auf die Unternehmens-KPIs auswirken“, wie Fredrik Peterson (Head of Learning & Performance bei Telia) und Teemu Lilja (Learning & Performance Lead, Sales bei Telia) betonen. 

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Schritt 2: Den Kern des Problems verstehen

Um es gleich vorwegzunehmen: Es ist schwer nachzuweisen, welchen Wert Ihre allgemeinen Schulungen oder E-Learning-Ressourcen für das Unternehmen haben werden. Um Ihre Wirkung zu beweisen, müssen Sie Ihr Umfeld daher analysieren, um es besser zu verstehen.

Bestimmen Sie zunächst Ihren Ausgangspunkt: Beantworten Sie die Frage „Was ist das eigentliche Problem, das ich lösen muss?“. So können Sie feststellen, ob Ihre digitale Lernlösung die gewünschte Wirkung erzielt hat oder nicht. Versuchen Sie, die Ziele Ihrer Stakeholder zu verstehen. Mirjam Neelen, Head of Global Learning Design & Learning Sciences bei Novartis erklärt, dass L&D-Führungskräfte heute „diesen Fokus stets in den Vordergrund stellen sollten. Bauen Sie Ihren Ruf so auf, dass Sie der Organisation helfen, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, und nicht einfach nur etwas abzuliefern”.

Ganzheitlich zu denken, wird Ihnen dabei helfen, Geschäftsprobleme zu lösen und Ihre Stakeholder aufeinander abzustimmen. Denn wenn Ihre Stakeholder realisieren, dass der von ihnen gemeldete Schulungsbedarf nicht zu einer Lösung ihres Problems beiträgt, dann können Sie diesen infrage stellen. Indem Sie Anfragen nach Schulungen entgegennehmen, beziehen Sie die Stakeholder mit ein und stärken gleichzeitig Ihr Selbstvertrauen: So können Sie sich als echte Führungspersönlichkeit etablieren. Der Austausch mit Ihrem Umfeld wird Ihnen helfen, alle zu berücksichtigenden Faktoren besser zu verstehen. Mirjam Neelen zufolge hilft es, das große Ganze zu sehen, um zu verstehen, ob Sie einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen oder nicht:

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Es gibt mehrere Möglichkeiten, um Ihre Fachexpert:innen umfassend mit einzubeziehen. Sie können bestimmte Aufgaben analysieren, d.h. durch Beobachten lernen. Es geht also darum, zu analysieren, wie eine Aufgabe durchgeführt wird, sodass sie allen Beteiligten dient, damit sie die Ziele Ihres Unternehmens unterstützen.

Schritt 3: Fokus auf den einzigen Messwert, der zählt: die Leistung der Angestellten

Es ist nicht ausreichend, sich auf Lernstatistiken und Zufriedenheitswerte zu konzentrieren – dieses sind Indikatoren. Eine gute Lernplattform sollte Ihnen dabei helfen, sie aufwändig nachzuverfolgen. (Haben Sie noch keine Lernplattform? Dann kontaktieren Sie uns ;) 

Als Strategic Digital Learning Expert sollten Sie sich in erster Linie darum kümmern,  die Leistungsverbesserungen der Mitarbeitenden zu messen. Wenn Sie Ihre Wirkung der Unternehmensleitung gegenüber unter Beweis stellen wollen, dann müssen Sie das aktuelle Leistungsniveau Ihrer Mitarbeitenden verstehen und die Ergebnisse, die sie zwar anstreben, aber nicht effizient erreichen können. Es ist wichtig, über allgemeine Erfahrungen, Wissen und Fähigkeiten hinauszugehen. Das „wie“ spielt eine Rolle: Wie werden diese Elemente den Angestellten dabei helfen, die richtigen Ergebnisse zu liefern und in ihrem Umfeld erfolgreich zu sein?

Weiter zu Performance Episode 4, mit Judith Hale

Aber was bedeutet „Leistung“? Es geht dabei nicht nur um die guten Ergebnisse, die Sie als Unternehmen erzielen. Carl Binder zufolge besteht Leistung aus „Verhaltensweisen, die Ergebnisse erzielen, die zu Erfolgen der Organisation oder des Unternehmens beitragen. Erreichte Leistungen oder Ergebnisse müssen ein Substantiv sein – also ein Bericht, ein Update oder ein Datensatz, den Sie sich ansehen können, um einen guten Vorschlag zu ermitteln.“ Eine Verhaltensweise kann auch als eine Leistung betrachtet werden und sollte bei der Ermittlung der Arbeitsergebnisse in Betracht gezogen werden. Das macht es viel einfacher, herauszufinden, welcher Prozess erforderlich ist, um diese Verhaltensweise zu entwickeln. 

Carl erklärt, dass Arbeitsleistungen Dokumente sein können, aber dass sie auch zu Beziehungen oder wichtigen Entscheidungen führen können. Deshalb hilft das folgende Six Boxes-Modell dabei, sich auf das zu konzentrieren, was erreicht wurde und es stellt alle Faktoren in einen einfachen Zusammenhang. Dieses Modell identifiziert sechs Bereiche, in denen in der Geschäftsstrategie Probleme auftauchen können und es dient als Struktur, um eine vollständige Bewertung durchzuführen.

Kurz gesagt, um die Leistung der Mitarbeitenden im Kontext von „Quiet Quitting“ zu fördern, haben Sie als L&D-Führungskraft keine andere Wahl, als die Leistungsbedingungen aufeinander abzustimmen (wie im obigen Six-Box-Modell beschrieben).

Schritt 4: Zeigen, wie Ihr Handeln die Dinge vorantreibt

Wollen Sie wissen, ob Sie die gewünschte Wirkung erzielt haben? Dann prüfen Sie, ob Ihre Mitarbeitenden die geforderten Leistungen erbringen, zu denen sie vorher nicht in der Lage waren. Es kommt wie gesagt darauf an, die für die Angestellten relevanten Faktoren kritisch zu überprüfen, damit sie wissen, dass Sie ihre Herausforderungen verstehen. Noch dazu liegt hier auch eine Möglichkeit für Sie, Ihren Erfolg als L&D-Führungskraft unter Beweis zu stellen. Jetzt, da Sie die Leistung von Angestellten im Unternehmen messen können (siehe Schritt 3), geht es nun um die relevanten Messwerte. 

Fredrik Peterson und Teemu Lilja von Telia zufolge können Sie das Wachstum fördern, wenn Sie die Bemühungen im Bereich L&D in die Business-KPIs einbeziehen. Mirjam Neelen schlägt vor, das nachzumachen, was mit den Businessteams am besten funktioniert: Jedes Quartal ein oder zwei Projekte auszuwählen, um zu erfassen, wie Sie Geschäftsprobleme lösen. Es gibt keinen besseren Weg, um Fallstudien und Konzepte zu erstellen, die anderen Teams helfen, mit den Möglichkeiten von L&D voranzukommen.

Dies sind ein paar der wichtigsten Messwerte, die Sie beachten sollten, wenn Sie die Auswirkung Ihrer Bemühungen auf das Unternehmen bewerten wollen:

• Dauer der Weiterqualifizierung
• Dauer der Einarbeitung
• Mitarbeiterbindung
• Erreichen der Verkaufsquote/Zeit bis zum ersten Vertragsabschluss
• Konversionsraten
• Partner-/Kundenbindung
• Zeit bis zur Einsatzbereitschaft
• Kostensenkung bei Fehlern/Unfällen

Diese KPIs – und nicht nur die Abschluss- oder Teilnahmequoten – sind das, was Umsatzträger, Führungskräfte und Manager:innen interessiert und was Ihnen hilft, in diesem Bereich mitzusprechen.

Schritt 5: Transparent und agil sein, um das Vertrauen Ihrer Stakeholder zu gewinnen

Wenn Sie das LMS oder die Content-Management-Lösung, die in Ihrem Unternehmen zum Einsatz kommt, wechseln, werden die Erwartungen daran steigen: Die Angestellten werden davon überzeugt sein, dass es einen echten Unterschied machen wird. Aber das ist nicht genug. 

Vergessen Sie nicht, dass es einen guten Eindruck macht, wenn Personalentwickler:innen über die Messwerte und Statistiken zur Teilnahme an Schulungen hinaus versuchen, den Dingen auf den Grund zu gehen, um wirklich zu verstehen, was die Teams zu erreichen versuchen.

Skills verändern sich rasant. Gemäß einer OECD-Studie haben Fachkompetenzen heute eine Lebensdauer von zwei Jahren. Im Jahr 1987 waren es noch 30 Jahre. Das ist der Grund, warum L&D-Prozesse und -Tools Fredrik Peterson & Teemu Lilja von Telia zufolge agil sein müssen. Sie sollten sich im selben Tempo entwickeln können wie das Unternehmen. Verschlankte Abläufe können hier geradezu Wunder bewirken: L&D Teams können und sollten funktionsübergreifend mit Fachexpert:innen aus anderen Teams arbeiten, um Minimal Viable Products (MVPs) zu entwickeln, Tests durchzuführen und je nach Ergebnis schnell zu überarbeiten

Abgesehen von den Prozessen geht es auch darum, über den Tellerrand hinauszuschauen, wie Judith Hale erklärt:

Schritt 6: Mitarbeitenden in den Gestaltungsprozess mit einbeziehen & Engagement fördern

Als L&D-Führungskraft erhalten Sie oft Schulungsanfragen. Wie verstehen Sie den Lernbedarf und wie gehen Sie ihn an? Es mag offensichtlich erscheinen, aber sollte doch gesagt werden: Die Mitarbeitenden sollten mit dem Ziel der Organisation übereinstimmen, und die L&D-Teams müssen verstehen, was den ihnen wichtig ist, denn das wirkt sich auf die Aufgaben, die wir ihnen zuweisen, ihre berufliche Laufbahn, usw. aus. Mirjam Neelen schlägt einen Blick auf das Four-Component Instructional Design-Modell (4C-ID-Modell) vor, das eine hervorragende Grundlage ist, um die Aufgaben zu ermitteln, die die Mitarbeitenden am Arbeitsplatz erledigen müssen.

Sie möchten, dass Ihre Schulungen Wirkung zeigen, aber Leistung gibt es nicht ohne Engagement. Fachexpert:innen aus Ihrem Unternehmen in die Erstellung von Schulungsinhalten einzubeziehen, wird Ihnen dabei helfen, Kurse zu entwerfen, die mit den Zielen des Unternehmens übereinstimmen und daher für die Lernenden viel interessanter sind. So fördern Sie Engagement. Und deshalb müssen Sie darauf achten, dass alle Stakeholder in jede Etappe der  Lernerfahrung involviert sind. 

Vielleicht gibt es in Ihrer Organisation Angestellte, die in Ihrem Job besonders kompetent sind und Ihr Wissen gut mitteilen können? Dies sind Ihre „Champions“: Lassen Sie sie in einer Gemeinschaft von Lernenden hervorstechen. Dazu müssen Sie eine Gruppe von Mitarbeitenden benennen, die sich mit der Gestaltung von Lernerfahrungen auskennen, um Ihre eigene Community für die Gestaltung von Lernerfahrungen zu bilden. Statten Sie Ihre Teams dann mit den richtigen Tools für Co-Autor:innen aus, um mit Ihren Stakeholdern zusammenzuarbeiten. So werden sie sich befähigt fühlen, ihr Wissen weiterzugeben.

Wenn Sie beispielsweise mithilfe eines LMS Akademien entwickeln, bringen Sie Lernende und Expert:innen zusammen, und zwar je nach Rolle oder Thema. Von Ihnen identifizierte Expert:innen können Lerninhalte für bestimmte Rollen oder Themen entwickeln und den Lernenden vermitteln. Für jede dieser Rollen stehen auch Standard-Inhalte zur Verfügung. Jeder kann bestimmte Schulungen anfordern und darüber abstimmen, welcher Lernbedarf ihm helfen würde, mehr zu erreichen. So kann L&D klar erfassen, was die Mitarbeitenden zum Erfolg führt.

Hier gilt: je mehr, desto besser. Wenn Sie alle Stakeholder aufeinander abstimmen, wissen Sie, wo Sie anfangen sollten und verstehen die Zusammenhänge, anstatt nur das angesprochene Problem zu betrachten.

Der Einsatz von Fachexpert:innen führt dazu, dass Sie Kosten sparen, die Produktivität steigern und Ihr Humankapital weiterbilden, um es den Bedürfnissen des sich weiterentwickelnden Unternehmens anzupassen. 

Lernstatistiken sind gut. Auswirkungen auf die Unternehmensleistung sind besser.

Vor Kurzem gab es eine große Rücktrittswelle und danach eine Welle des „Quit Quittung“. Noch dazu sind es oft die besonders kompetenten Angestellten, die schnell kündigen. Und wenn sie gehen, dann oft mit viel wertvollem Wissen. Nur 2 % Ihrer Angestellten in Expert:innen zu verwandeln, die ihr Wissen teilen, kann einen echten Unterschied machen und viel bewirken. Hier kommt Collaborative Learning ins Spiel und bereitet Sie auf die Welt von Morgen vor.

Mit den richtigen Tools und dem kollaborativen Ansatz können Sie Teile der Arbeit automatisieren und sich darauf konzentrieren, Angestellte zu motivieren, ihre Kompetenzen weiterzuvermitteln. So behalten Sie ein hohes Niveau an Qualität und Kontrolle bei. Indem Sie diesen Ansatz der kontinuierlichen Entwicklung verfolgen und über das Nachverfolgen von Lernstatistiken hinausgehen, wird L&D für das ganze Unternehmen relevant und Sie werden zum strategischen Business Partner.

Involvieren Sie Ihre internen Expert:innen in die Schulungserstellung: