Qu’est ce que le Strategic Workforce Planning ?

Le Strategic Workforce Planning aide les organisations à réaliser un lien entre la portée de leur stratégie business et la perspective d’évolution de leurs ressources humaines. L’enjeu revient simplement à ajuster l’objectif établi lors du business plan à la réalité concrète de leurs ressources.

1. Une gestion des compétences dynamisée

En terme de suivi de l’évolution des métiers, la grande majorité des sociétés se sont plutôt orientées vers des démarches quantitatives. En effet, la plupart des efforts de SWP porte sur l’apport de ressources à des postes A, B ou C comme 15 ingénieurs nucléaires en plus ou 8 développeurs PHP en moins.

L’attrait de ce procédé réside dans l’utilisation d’un indicateur simple : le nombre d’individus qui occupe le poste A.
Le facteur d’incertitude principal apparaît immédiatement. Quelle définition pour poste à une échelle de temps donné ? C’est-à-dire : que deviendra tel métier dans 6 mois ou 6 ans ?

Néanmoins, cette approche comporte des limites. Le principe du Strategic Workforce Planning réside dans la construction d’un lien logique direct entre la planification, les démarches opérationnelles et les ressources disponibles. La filière RH doit donc prendre en considération son rôle précis dans le SWP et appréhender de la meilleure des manières son impact sur les opérations de la société.

Cet impact est nettement visible à travers les concepts suivants :

• La Compétence intrinsèque grâce à sa granularité et malléabilité permet une analyse plus fine des ressources.
• Les services et les processus que propose la filière RH au reste des entités de l’entreprise (Filiales, BU, équipes projets, personnes).

Par conséquent, le schéma global du Strategic Workforce Planning d’un département RH s’interprète autour de 3 grands axes de travail :

• Représenter et identifier formellement les ressources de l’entreprise à un instant T afin de suivre leurs évolutions dans le futur. Ce moment de recueil de données passe par l’analyse détaillée des compétences des individus, mais également celle des services, des BU, des filiales et de la société dans son ensemble.
  
• Identifier l’écart entre la situation actuelle et les projections. Ceci pour pouvoir lui donner différentes perspectives (l’écart entre plusieurs employés, entre un collaborateur et une fiche de poste, entre une équipe existante et un nouveau type de projet, etc.).
  
• Pour compenser les écarts observés, définir les actions à mener par verticales RH (plan de formations, recrutements internes, mobilités externes, parcours de carrières). Ce calcul d’écart en compétences entre la situation présente et à venir constitue le coeur de la définition des actions à mener. Il présente également l’avantage de permettre pas à pas de ce plan d’actions.

Nous allons détailler ci-dessous notre projection sur ces 3 axes d’approfondissement.

2. Cartographier ses ressources d’hier et d’aujourd’hui

La représentation précise de l’état des ressources demeure l’une des problématiques les plus importantes à résoudre auprès de directions RH. Les DRH déplorent souvent de disposer de plus de contenu relatif aux compétences et appétences de leurs collaborateurs sur LinkedIn que sur leurs outils internes (Core HR, ERP, SIRH, Evaluation). C’est pourquoi, il semble fondamental de se réapproprier cette data RH.

Afin d’objectiver au mieux les compétences des collaborateurs, il est indispensable de centraliser toutes les sources d’informations disponibles dans l’organisation, quelles que soient les solutions retenues. Il est plus que nécessaire de posséder une information toujours actualisée, d’où l’intérêt d’un recoupement des données en un point central. C’est une méthode d’intelligence collective qui facilite l’objectivation de l’information.

Un autre challenge se profile : le besoin d’harmoniser ces données pour les rendre accessibles et cohérentes. Souvent rédigées dans des formats et des taxonomies variés, ces informations doivent être liées par un langage commun afin d’en dégager un maximum de valeur ajoutée pour l’activité et les projections de l’entreprise.

Le premier chantier est donc d’identifier l’ensemble des sources d’information sur les compétences des collaborateurs. Ensuite, il est nécessaire de les agréger dans une même cartographie de ressources pour que tout collaborateur (RH ou opérationnel) puissent s’y positionner.

3. Évaluer l’écart entre les situations présentes et futures

Dans un premier temps, il faut définir de la stratégie de l’entreprise du point de vue des compétences clés, rares et critiques. Quelles sont leurs impacts sur le paysage de ressources humaines ? Cette simulation demeure complexe : comment prédire quelles compétences et métiers de demain résulteraient de cette vision stratégique ?

Actuellement, cette projection reste circonscrite à une vision macro des métiers. Ces derniers sont pourtant amenés à évoluer dans leur définition en compétences. Par conséquent, pour s’approcher de la réalité la perspective d’évolution des métiers devrait pouvoir s’analyser à travers une maille compétence fine.

Dans un second temps, le calcul de cet écart s’envisage à plusieurs échelles : de celle de l’organisation qui permet de se positionner face aux grandes transformations à venir, jusqu’à la maille individuelle. Ce calcul permet notamment de personnaliser l’accompagnement de chaque collaborateur dans cette transformation stratégique.

Toutes ces évaluations doivent être menées à la maille compétence, afin de s’affranchir de la définition actuelle des métiers qui deviendra obsolète dans le futur.

Les sociétés pourront donc soutenir l’évolution de chaque collaborateur en proposant :

• Accompagnement individualisé
• Développement des compétences
• Parcours professionnels personnalisés

Puis, décider à une échelle plus macro, des axes prioritaires sur les plans de formation, la modification organisationnelle et les recrutements à venir.

4. Optimiser les processus RH pour combler l’écart

Avec la connaissance de ces processus, il est possible de faire de réelles projections sur l’évolution du bassin de ressources.

Une fois que l’écart est calculé, il faut accompagner les collaborateurs sur l’évolution des processus RH & métiers de l’entreprise, à l’aide de la grille de lecture à suivre. C’est un guide utile pour pouvoir s’exécuter correctement.

Cet écart doit donc être transmis dans un langage compris par tous. Cette communication sera interprétée par l’ensemble de ces processus : plans de recrutement, plans de formation, politiques de mobilité interne/externe, etc.

Créer un langage commun grâce à la compétence permet d’anticiper l’impact de la stratégie de l’entreprise sur ses ressources. Cela permet d’identifier les ressources en compétences au présent, de projeter l’objectif à une date future et de mesurer cet écart afin d’alimenter les processus RH et métiers.

Ce langage commun permet de gagner en objectivité et précision.

Conclusion

Pour optimiser le Strategic Workforce Planning d’une entreprise, les filières RH ambitionnent de passer d’un statut de centre de coût à celui de centre de profit. Pour atteindre cet objectif, elles doivent capitaliser et valoriser toute la donnée collaborateur.