Performance Management: Wie Sie Mitarbeiter:innen richtig beurteilen – und effizient weiterentwickeln 

Bewertungsverfahren sind in fast allen Unternehmen als Teil der Personalentwicklung üblich. Doch erfüllen sie auch immer ihren Zweck? 

58 % Prozent der Mitarbeiter:innen sagen nein. Und nachdem namhafte Unternehmen wie Adobe, Deloitte und GE den Prozess zur Leistungsbewertung abschaffen, deutet vieles auf eine kulturelle Überarbeitung herkömmlicher Performance Management-Methoden hin.

Der alte Bewertungsprozess, bei dem Gehalt, Beförderung und Leistung einmal im Jahr in einem langwierigen Marathongespräch evaluiert wurden, ist bestenfalls veraltet – schlimmstenfalls vergrault er Spitzenkräfte. Und doch: Wer Mitarbeitende an das Unternehmen binden will, muss ihnen regelmäßig Feedback zur erbrachten Leistung geben und konkrete Möglichkeiten der Weiterentwicklung aufzeigen.

Wie machen Sie es also richtig?

In unserem Artikel zeigen wir, wie Sie einen fortlaufenden Evaluierungsprozess entwicklen, der – im Gegensatz zur herkömmlichen Leistungsbewertung – die Leistung der Mitarbeiter:innen tatsächlich verbessert.

Was ist Performance Management?

Beim Performance Management wird die Leistung der Mitarbeiter:innen mit einer Reihe von Erwartungen abgeglichen und es werden zukünftige Leistungsziele festgelegt, etwa im Rahmen eines Jahresgesprächs. Eine Beurteilung hilft den Mitarbeiter:innen, ihre Stärken und Schwächen zu erkennen, sich weiterzuentwickeln und ihre Ziele zu erreichen.

An einer Leistungsbeurteilung sollten immer sowohl die Mitarbeiter:innen als auch die Vorgesetzten beteiligt sein. Anders als bei traditionellen Jahresgesprächen, die in der Regel eine einseitige Bewertung anhand der Gesamtleistung innerhalb eines Jahres darstellen, sind diese Beurteilungen ein wechselseitiger Austausch. Bei richtiger Durchführung sollte eine gute Leistungsbeurteilung das Verhältnis zwischen Mitarbeiter:innen und Vorgesetzten verbessern und mit klaren Zielen für die Zukunft abschließen.

Im Vergleich zu klassischen jährlichen Bewertungen ist das laufende Performance Management sehr viel kollaborativer. Während man zuvor eine Bewertung seiner Stärken und Schwächen in Zeugnisform erhielt, sind moderne Beurteilungen eine aktivere, personalisierte Form der Einschätzung der Fähigkeiten von Mitarbeiter:innen.

Nutzen Sie ein personalisiertes Bewertungsmodell für Ihr Performance Management

Ersetzen Sie starre Auswertungen nach strenger Vorlage durch individuelle Modelle. Ihre Mitarbeiter:innen sind eigenständige Persönlichkeiten und die beste Methode zur Beurteilung eines Mitarbeiters ist nicht unbedingt auch die beste Methode zur Beurteilung eines anderen. Anstatt an veralteten Modellen wie Bewertungsschemata und Algorithmen festzuhalten, mit denen versucht wird, alle Mitarbeiter:innen in eine Schublade zu stecken, sollten Sie subjektive Bewertungsmodelle in Betracht ziehen.

Stellen Sie sich vor, Sie würden beispielsweise ein und dasselbe Bewertungsschema für einen Berufseinsteiger in der IT-Abteilung und eine Vertriebsmitarbeiterin auf Führungsebene nutzen. Die Fähigkeiten, die diese Angestellten für ihren beruflichen Erfolg benötigen, sind sehr unterschiedlich und das Kompetenzniveau, das Sie erwarten können, hängt stark von der Erfahrung der Mitarbeiter:innen ab. Einerseits wäre ein junger IT-Mitarbeiter wahrscheinlich entmutigt und frustriert, wenn er nach seiner Führungskompetenz beurteilt würde. Andererseits wird eine Vertriebsleiterin, die anhand ihrer technischen Systemkenntnisse bewertet wird, von ihrem Ergebnis wohl auch nicht begeistert sein. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, flexiblere Bewertungsmodelle zu nutzen.

Diese Anpassung ist nicht nur für eine möglichst genaue Leistungsbeurteilung Ihrer Mitarbeiter:innen wichtig, sondern auch für deren Zufriedenheit. Die Belegschaft von heute wünscht sich ein Unternehmen, bei dem der Mensch im Mittelpunkt steht und das in seine Mitarbeiter:innen investiert und sie fördert. Die Umstellung des Performance Managements auf ein personalisiertes Bewertungsmodell kann sowohl das Engagement der Mitarbeiter:innen als auch die Mitarbeiterbindung erhöhen.

Personalisierte Bewertungsmodelle bieten Ihnen die Gelegenheit, gemeinsam individuelle Ziele festzulegen, im Voraus objektive Maßstäbe zu setzen und diese regelmäßig zu überprüfen, um sie an veränderte Prioritäten anzupassen.

Es gibt mehrere Modelle für flexible Beurteilungen, z. B. die Selbsteinschätzung, Management by Objectives und (unser persönlicher Favorit) die 360-Bewertungen. Entscheiden Sie sich für ein Modell, probieren Sie es aus, und seien Sie bereit, auf etwas anderes umzusteigen, wenn die personalisierte Form in Ihrem Unternehmen nicht ankommt.

Setzen Sie Ziele nach der SMART-Methode

Damit die Ziele des Performance Managements Ihr Unternehmen voranbringen, sollten sie SMART sein, das heißt: ‘Specific’, ‘Measurable’, ‘Achievable’, ‘Relevant’ und ‘Time bound’. Unklare und wenig präzise Ziele werden meist nicht erreicht. Unter SMART versteht sich eine Methode der Zielsetzung, die sicherstellt, dass Ihre Ziele messbar, spezifisch und letztendlich erfolgreich sind. 

Wenn Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeiter:innen Ziele setzen, stellen Sie sicher, dass jedes festgelegte Ziel den folgenden Anforderungen entspricht – und zwar allen:

• Spezifisch: Das Setzen spezifischer Ziele ermöglicht es Ihren Mitarbeiter:innen, sich kleine interne Fristen zu setzen, und trägt dazu bei, dass die Ziele Gestalt annehmen. Es bietet Ihren Mitarbeiter:innen außerdem einen Rahmen, auf den sie aufbauen können, und hilft Ihnen als Vorgesetze:r, sich ein klares Bild vom Erfolg zu machen. „Ich werde dieses Jahr besser verkaufen“ – solch ein Ziel ist ungenau und lässt Ihre Mitarbeiter:innen im Ungewissen: Denn was bedeutet „besser“? Verstehen die Mitarbeiter:innen unter „besser“ dasselbe wie ihre Vorgesetzten? Ein spezifisches, gemeinsam festgelegtes, objektives Ziel verringert diesen Stress. So könnte eine spezifische Formulierung desselben Ziels etwa lauten: „Ich werde meine Verkaufstechniken verbessern, indem ich an zwei strategischen Schulungen teilnehme und meine Erkenntnisse bis zum Ende des dritten Quartals dem Team vorstelle.“
• Messbar: Spezifisch allein reicht aber nicht. Ihre Ziele müssen auch nachverfolgt werden können. Sorgen Sie dafür, dass die Ziele Ihrer Mitarbeiter:innen klare, neutrale Parameter enthalten, anhand derer die Leistung bewertet werden kann. Anstelle von „Ich werde meine Produktivität verbessern“ sollte es heißen „Ich werde 10 Stunden pro Woche für berufliche Weiterbildungsinitiativen freimachen“ oder „Ich werde meine Abschlussquote in den nächsten zwei Quartalen um 15 % verbessern“.
• Erreichbar: Es ist toll, große Träume zu haben, aber Ziele, die unerreichbar sind, können dem Selbstvertrauen Ihrer Mitarbeiter:innen einen Schlag versetzen. Realistische, d. h. erreichbare, Ziele stärken hingegen das Vertrauen der Mitarbeiter:innen und verbessern ihr Engagement. Anstatt Einsteiger:innen zu haben, die sich das Ziel setzen, in den nächsten 12 Monaten Teamleiter:innen zu werden, sollten Sie Ihrem Team helfen, seine Pläne im Rahmen der Möglichkeiten zu verwirklichen. Für so ehrgeizige Teammitglieder könnte etwa „die Leitung von zwei internen Projekten in diesem Geschäftsjahr übernehmen“ ein besseres erstes Ziel sein.
• Relevant: Helfen Sie Ihren Mitarbeiter:innen, Ziele zu formulieren, die mit der allgemeinen Vision des Unternehmens (oder des Teams) verknüpft sind. Beide Seiten profitieren davon, wenn die Ziele der Mitarbeiter:innen relevant sind: Dem Teammitglied wird die Verantwortung für die größeren Ziele Ihres Unternehmens übertragen und Sie gewährleisten, dass es Fähigkeiten entwickelt, die letztendlich Ihrem Team zugutekommen.
• Terminiert: Ohne eine Frist werden Ziele von erreichbaren Aufgaben zu „Irgendwann“-Wunschträumen. Das Setzen klarer, zeitlich begrenzter Fristen während der Zielplanung trägt dazu bei, ein Gefühl der Dringlichkeit zu schaffen, und hilft Ihrem Team, seine Ziele zusammen mit den täglichen Aufgaben zu koordinieren.

Entkoppeln Sie Leistungsbeurteilungen von Beförderungsgesprächen

Trennen Sie Unterredungen über Leistung von jenen über das Gehalt, um Entwicklungsgespräche so effizient wie möglich zu machen. Wenn es um Geld geht, konzentrieren sich Mitarbeiter:innen eher darauf als auf das Feedback zu ihrer Leistung. Wenn Sie Gehalts- von Feedbackgesprächen trennen, räumen Sie mit der Vorstellung auf, dass die Leistung direkt mit der Gehaltserhöhung zusammenhängt, was den Druck verringert und zu einem offeneren Dialog einlädt.

„Leistungsbeurteilungen, die an die Vergütung gekoppelt sind, schaffen eine Kultur der Schuldzuweisung“, so Tom DiDonato in einem Artikel der Harvard Business Review. Untersuchungen untermauern dieses Feststellung: Lediglich 20 % der Arbeitgeber:innen sind der Meinung, dass eine leistungsbezogene Vergütung zu einer besseren Leistung der Mitarbeiter:innen führt. Anstatt diese beiden Konzepte in den Köpfen der Mitarbeiter:innen miteinander zu verknüpfen, sollten Sie ein Bewertungsgespräch ausschließlich der Leistung und ein anderes der Gehaltserhöhung widmen. Sie können aber auch – wie wir es tun – alle Verhandlungen aus dem Prozess herausnehmen und Gehaltserhöhungen stattdessen für Ihre Mitarbeiter:innen „berechnen“, vorausgesetzt, Sie verfügen über die richtigen Strukturen dafür.

Schulen Sie Vorgesetzte darin, hilfreiches Feedback zu geben

Man sagt: „Menschen verlassen keine Jobs, sondern Vorgesetzte.“ Mitarbeiter:innen werden sich von dürftigem Feedback durch Vorgesetzte distanzieren, was dazu führt, dass der Bewertungsprozess negativ und unproduktiv ist.

Konstruktives und offenes Feedback wiederum verbessert die Beziehung zwischen Mitarbeiter:innen und Vorgesetzten. In der Tat zeigen Untersuchungen, dass über 50 % der Menschen sich konstruktives, taktvolles Feedback aus dem Berufsumfeld wünschen. Konstruktives Feedback ist für Spitzenkräfte genauso bedeutsam wie für leistungsschwächere Mitarbeiter:innen und verbessert ihre Mitarbeiterbindung.

Gute Mitarbeiter:innen wollen besser werden, während Mitarbeiter:innen, bei denen großes Potenzial für Verbesserungen besteht, durch die richtige Art von Feedback aufblühen können. Die Fähigkeit, seinen Kolleg:innen effektives Feedback zu geben, ist für das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter:innen entscheidend.

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Der Weg ist das Ziel – das gilt auch für die effektive Leistungsbeurteilung

Gutes Feedback zu geben, reicht bei weitem nicht aus. Man muss den Mitarbeiter:innen auch die Möglichkeit geben, das Feedback zu nutzen und sich weiterzuentwickeln.

Ihr Feedback ist nicht sehr hilfreich, wenn unklar ist, wie die Person, die es bekommt, von hier nach dort gelangen kann. Hier kann ein Unternehmen mit umfassender Lernstrategie helfen: Es verbindet Coaching, kontinuierliche Feedback-Prozesse und eine zuverlässige Lernplattform miteinander.