Vorwort von David James

Eine Situation begegnet mir immer wieder: Die Führungsebene signalisiert L&D, dass alles prima läuft. Die Trainings kommen an, das Onboarding läuft, Pflichtschulungen sind gesichert und die Feedbackwerte stimmen. Doch eine unbequeme Frage wird tunlichst vermieden: Was davon hat nachweislich etwas im Unternehmen bewirkt? Was hat sich durch L&D konkret verändert?

Hier verliert sich meiner Erfahrung nach die Spur. Nicht, weil L&D keine gute Arbeit leistet, sondern weil von uns nicht erwartet wird, unsere Arbeit mit den Kennzahlen zu verbinden, die für die Führungsebene zählen.

Bevor wir in diesem Report in die Datenlage eintauchen, ist mir eines wichtig: Wo auch immer Ihr L&D-Team heute steht – es ist ein Ausgangspunkt, kein Urteil. Jeder Fortschritt zählt. Und vor allem: Sie haben etwas, auf dem Sie aufbauen können.

Als wir die Ergebnisse von mehr als 1.000 L&D-Teams weltweit ausgewertet haben, die an unserem Reifegrad-Assessment teilgenommen haben, zeigte sich: Die meisten befinden sich auf unserer fünfstufigen Skala zwischen Stufe 2 und 3 (proaktives bzw. Einfluss nehmendes L&D). 

All diese Teams verfügen über eine solide Grundlage. Doch auf dieser Stufe zu verharren, hat einen persönlichen und beruflichen Preis:
L&D bleibt in der Rolle des Auftragsempfängers. Sie konzipieren, organisieren und liefern – mit hohem Einsatz –, gewinnen dadurch aber kaum an strategischem Einfluss. Sie agieren wie das WLAN im Büro: unverzichtbar, aber weitgehend unsichtbar. Und wie L&D intern wahrgenommen wird, hängt stark davon ab, welche Führungskraft die Funktion gerade unterstützt.

Der Schritt auf Stufe 4 oder 5 (strategisches bzw. transformatives L&D) durchbricht diesen Kreislauf. Dabei geht es nicht einfach um bessere Trainings. Es geht um Gestaltungsspielraum: Nein zu Aufgaben mit geringem Mehrwert sagen zu können, Prioritäten mitzubestimmen und daran gemessen zu werden, welchen Beitrag L&D zum Geschäftserfolg leistet – nicht daran, wie beliebt ein Angebot ist.

Wer Lernziele mit Unternehmenszielen verbindet und über Risiken, Leistung und Geschäftsergebnisse sprechen kann, verändert damit auch die Rolle von L&D: vom vermeintlichen Kostenfaktor zum strategischen Partner – mit mehr Einfluss auf die eigene Arbeit und langfristig einer stärkeren Position im Unternehmen.

Damit stellt sich die entscheidende Frage: Was hindert L&D-Teams daran, von den mittleren Reifestufen 2 und 3 auf die strategisch-transformativen Stufen 4 und 5 zu gelangen – dorthin, wo sich ihre Arbeit nachweislich in den Kennzahlen niederschlägt, die für die Führungsebene zählen?

Unsere Analyse zeigt zwei zentrale Engpässe:

1. L&D-Teams haben eine Strategie, aber noch nicht den aktiven Rückhalt der Führungsebene. Die Strategie wird akzeptiert, aber nicht wirklich mitgetragen.

2. L&D-Teams haben diesen Rückhalt, können aber noch nicht in geschäftlichen Kennzahlen belegen, dass Lernen tatsächlich etwas verändert hat.

Keiner dieser Engpässe ist ein Zeichen des Scheiterns. Es ist schlicht die jeweils nächste Hürde auf dem Weg zu einem höheren Reifegrad. Wenn Sie Ihren spezifischen Engpass erkennen, ergibt sich daraus der nächste Schritt.

Darum geht es in diesem Report.

Auf den folgenden Seiten finden Sie den vollständigen Datensatz, Branchenvergleiche und Fallstudien. Wenn Sie anschließend wissen möchten, wo Ihr eigenes Team steht, können Sie mit dem aktualisierten Assessment Ihren Reifegrad bestimmen – jetzt auch mit neuen Bereichen zu KI-Nutzung und der Einbindung von Führungskräften.

Ich wünsche Ihnen eine aufschlussreiche Lektüre.

David James
Chief Learning Officer, 360Learning

Methodik und Ergebnisse auf einen Blick

Im L&D-Reifegradmodell von 360Learning schätzen L&D-Verantwortliche ihre Organisation in sieben Bereichen ein – jeweils auf einer Skala von fünf Reifegradstufen:

Lernstrategie · Abstimmung mit der Führungsebene · Engagement der Lernenden · Lernmetriken · Ermittlung von Lernbedarf · Zusammenarbeit mit internen Expert:innen · Schulungsprozesse

Die fünf Stufen reichen von:

1. Reaktiv – Informelle, nicht definierte Strategie mit Fokus auf Pflichtschulungen
2. Proaktiv – Definierte Strategie für ein bis drei zentrale Anwendungsfälle
3. Einfluss nehmend – Mitarbeitendenorientierte Strategie, bei der L&D zentrale Anwendungsfälle vorantreibt
4. Strategisch – An den Unternehmenszielen ausgerichtet und auf zentrale sowie geschäftsrelevante Anwendungsfälle ausgeweitet
5. Transformativ – Kompetenzbasiert, organisationsweit verankert und auf langfristige Anpassungsfähigkeit ausgerichtet

Dieser Report basiert auf 1.062 vollständig abgeschlossenen Assessments, die zwischen Februar 2025 und Juli 2026 durchgeführt wurden. Bei 399 der 1.062 Teilnehmenden konnten die Ergebnisse mit Unternehmensdaten verknüpft werden.

Aussagen über L&D insgesamt basieren auf allen 1.062 Antworten. Auswertungen nach Branche, Unternehmensgröße, 360Learning-Kundenstatus oder Seniorität basieren auf der kleineren Gruppe von 399 Teilnehmenden und sind im Report entsprechend gekennzeichnet. Alle Angaben basieren auf Selbstauskünften.

Eine weitere Definition ist wichtig: Wenn wir in diesem Report von Organisationen sprechen, die „einen kollaborativen Lernansatz verfolgen“, handelt es sich um einen Proxy und nicht um eine separate Frage im Assessment. Gemeint sind die 138 der 399 Teilnehmenden mit Unternehmensdaten, die 360Learning nutzen und damit kollaboratives Lernen täglich über ihre Lernplattform umsetzen.

Nächstes Kapitel: Teil 1 – Die Kerndiagnose für L&D 2026