Erkenntnis 1: 85 % der L&D-Teams bleiben im Mittelfeld
Über alle 1.062 Teilnehmenden hinweg liegt der durchschnittliche L&D-Reifegrad bei 2,54 auf einer Skala von 1 bis 5. Aufgeschlüsselt nach Stufen ergibt sich folgendes Bild: 5,7 % der Teams stehen auf Stufe 1 (Reaktiv), 44,0 % auf Stufe 2 (Proaktiv), 40,6 % auf Stufe 3 (Einfluss nehmend), 8,5 % auf Stufe 4 (Strategisch) und nur 1,3 % auf Stufe 5 (Transformativ).
Damit befinden sich 85 % der L&D-Teams auf Stufe 2 oder 3. Nur etwa jedes zehnte Team – 9,8 % – erreicht einen Reifegrad, auf dem L&D nachweislich zum Geschäftserfolg beiträgt.
Das ist zunächst einmal kein schlechtes Ergebnis. Die Branche hat das rein reaktive L&D, das sich vor allem auf Pflichtschulungen konzentriert, weitgehend hinter sich gelassen. Die meisten Teams verfügen heute über eine definierte Strategie für ein bis drei zentrale Anwendungsfälle – meist eine Kombination aus Pflichtschulungen, globalem Onboarding und Führungskräfteentwicklung.
Entscheidend ist jedoch, wie diese Strategie in der Praxis umgesetzt wird. Betrachtet man die sieben Bereiche gemeinsam, zeigt sich ein klares Muster: Interne Expert:innen werden nur begrenzt und unsystematisch eingebunden, statt fest im Betriebsmodell verankert zu sein. L&D reagiert überwiegend auf Schulungsanfragen, statt Lernbedarf proaktiv zu ermitteln. Und Erfolg wird weiterhin so gemessen wie bisher: anhand von Teilnahme, Abschlussquoten, Zufriedenheitswerten und eNPS – also anhand von Aktivität und Wahrnehmung statt Ergebnissen.
Genau hier bleibt ein Großteil der L&D-Teams stecken: Eine Strategie ist vorhanden, zentrale Anwendungsfälle sind abgedeckt und die Prozesse funktionieren. Verglichen mit einem rein reaktiven L&D ist das ein beachtlicher Fortschritt.
Gleichzeitig ist diese Position bequem. Sie entspricht weitgehend dem, was von L&D erwartet und angefragt wird, und wird deshalb selten grundsätzlich hinterfragt. Die folgenden Kapitel zeigen, was die 85 % davon abhält, Stufe 4 zu erreichen – und warum je nach Ausgangspunkt unterschiedliche Engpässe entscheidend sind.
„Dass sich die Mehrheit der L&D-Teams auf Reifegradstufe 2 oder 3 befindet, deckt sich exakt mit meinen Erfahrungen aus der Praxis. Die meisten Teams stecken in einem veralteten Modell fest, das vor allem darin besteht, Anfragen abzuarbeiten und Compliance-Anforderungen zu erfüllen. Weil das schon so lange so gehandhabt wird, können sich Führungskräfte im gesamten Unternehmen gar nicht vorstellen, dass L&D auch anders funktionieren könnte – erst recht nicht, wenn das Team qualitativ hochwertige Arbeit liefert. Sie erkennen nicht, was dem Unternehmen entgeht,wenn L&D in dieser traditionellen Rolle verharrt. Dabei ist L&D genau das Team, das Talent-Herausforderungen identifizieren und lösen kann, die die Organisation daran hindern, voranzukommen. Aber wir können diese Herausforderungen nicht lösen, solange wir rein reaktiv Anfragen abarbeiten.“
– Jess Almlie, Learning and Talent Development Transformation Leader, Almlie Consulting
Erkenntnis 2: Ein Wert erzählt nicht die ganze Geschichte
Ein einzelner Reifegrad ist praktisch, um eine Organisation einzuordnen. Für sich genommen sagt er jedoch nur wenig aus. Nur 3,5 % der Teilnehmenden erreichen in allen sieben Bereichen dieselbe Stufe.
Bei 61 % besteht eine Differenz von zwei Stufen oder mehr zwischen ihrem stärksten und ihrem schwächsten Bereich. Die durchschnittliche Differenz über die gesamte Stichprobe beträgt 1,8 Stufen.
In der Praxis bedeutet dies, dass ein typisches L&D-Team im Bereich „Lernstrategie“ vielleicht strategisch vorgeht, im Bereich „Lernkennzahlen“ jedoch nach wie vor reaktiv agiert – zwei sehr unterschiedliche Realitäten, die unter einer einzigen Bezeichnung „Stufe 3“ zusammengefasst sind.
Bei 61 % besteht eine Differenz von zwei Stufen oder mehr zwischen ihrem stärksten und ihrem schwächsten Bereich. Die durchschnittliche Differenz über die gesamte Stichprobe beträgt 1,8 Stufen.
Auch mit steigendem Reifegrad verschwinden diese Unterschiede nicht. Unter den 105 Teilnehmenden, die insgesamt Stufe 4 oder 5 erreichen – den reifsten Teams im Datensatz –, zeigt sich dasselbe Muster.
Ihr stärkster Bereich ist die Lernstrategie mit 4,23, dicht gefolgt von der Ermittlung von Lernbedarf (4,19) und der Zusammenarbeit mit internen Expert:innen (4,19). Am schwächsten schneiden mit deutlichem Abstand die Schulungsprozesse (3,55) ab. Zwischen stärkstem und schwächstem Bereich liegen damit noch immer 0,68 Stufen.
52 % dieser Teams nennen Schulungsprozesse als ihren schwächsten Bereich. Das Engagement der Lernenden folgt mit 47 % auf Platz zwei.
Mit anderen Worten: Selbst L&D-Teams, die Strategie, Rückhalt der Führungsebene und die Zusammenarbeit mit internen Expert:innen bereits erfolgreich gemeistert haben, stoßen bei der operativen Umsetzung an Grenzen – bei der Koordination, Steuerung und Auswertung von Trainings in dem Tempo, das ihre Strategie erfordert.
Die zentrale Erkenntnis gilt deshalb auf jeder Reifegradstufe: „Wie hoch ist Ihr Reifegrad?“ ist nicht die entscheidende Frage. „Wo liegt Ihre größte Lücke?“ schon. Denn diese Lücke bestimmt, was ein Team tatsächlich zurückhält – unabhängig von seinem Gesamtwert.
Die Reifegradprofile zeigen: Reife ist nicht eindimensional. Die Korrelationsanalyse zeigt außerdem, dass auch der Weg nach oben nicht für alle Teams gleich aussieht.
Über alle 1.062 Teilnehmenden hinweg besteht der stärkste Zusammenhang im gesamten Datensatz zwischen Abstimmung mit der Führungsebene und Lernstrategie (r = 0,534). Beide Bereiche entwickeln sich nahezu parallel. Das ist nachvollziehbar: Eine tragfähige Strategie braucht den Rückhalt der Führungsebene – und ohne Strategie fehlt wiederum die Grundlage für diese Abstimmung.
Mehrere der nächststärksten Zusammenhänge führen über die Ermittlung von Lernbedarf: zu Lernmetriken (r = 0,516), zum Engagement der Lernenden (r = 0,501) und zur Lernstrategie (r = 0,498).
Dem gegenüber steht der starke Zusammenhang mit Lernmetriken, den wir später im Report genauer betrachten: Teams auf Stufe 1–2 bei Lernmetriken erreichen insgesamt durchschnittlich nur 2,21, Teams auf Stufe 4–5 dagegen 3,62. Das entspricht einer Differenz von 1,41 Stufen – dem größten Unterschied, den wir bei irgendeiner Segmentierung der Daten gemessen haben.
Zusammen ergibt sich daraus ein Weg in zwei Etappen.
Für den Aufstieg von Stufe 2 auf Stufe 3 sind vor allem eine klare Strategie und der aktive Rückhalt der Führungsebene entscheidend. Eine vorhandene Lernstrategie muss zu einer Strategie werden, die von der Führungsebene nicht nur akzeptiert, sondern aktiv unterstützt wird.
Für den Aufstieg von Stufe 3 auf Stufe 4 wird die Messbarkeit der Wirkung zum entscheidenden Faktor. Teams leisten bereits gute Arbeit, brauchen aber belastbare Daten, um deren Beitrag zum Geschäftserfolg nachweisen zu können.
Jede Entwicklungsstufe hat damit ihren eigenen zentralen Engpass. In den nächsten beiden Kapiteln betrachten wir beide genauer.
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