Akoya

Comment harmoniser et cadrer les données liées aux compétences ?

Akoya privilégie l'identification des métiers nécessitant la maîtrise de certaines compétences plutôt que l'identification encyclopédique des compétences. Nous pouvons ensuite consolider les compétences requises par chaque poste pour construire le référentiel de compétences interne. Le défi suivant consiste à évaluer le niveau de maîtrise des équipes. L'approche privilégiée consiste à évaluer les compétences individuellement, puis à les consolider par entité (équipe, métier, fonction, etc.) dans un second temps. Si les données sont indisponibles ou peu fiables, nous pouvons recourir à des méthodes dégradées en évaluant directement, avec les managers, les niveaux moyens de maîtrise des groupes d'individus. La formation n'est pas toujours la réponse pertinente aux problématiques de maîtrise des compétences. Il est essentiel d'envisager le développement des compétences de manière globale : la question du make (formation, mobilité interne...) ou du buy (recrutement, sous-traitance...) doit être posée ; un diagnostic de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences aidera à recourir aux solutions adaptées. La capitalisation des connaissances est essentielle. En mettant en place des processus et des outils de knowledge management, nous facilitons non seulement l'adaptation aux besoins du métier, mais nous permettons également de consolider un actif essentiel de l'entreprise.

Comment développer les collaborateurs sur le plan humain et business ?

Parler d'entreprise apprenante est un véritable choix stratégique qui va au-delà de la formation elle-même. La mise en place d'une telle organisation repose sur des valeurs, des pratiques qui les incarnent et l'animation d'une communauté dans laquelle chaque collaborateur est acteur et joue un rôle traditionnellement réservé aux RH, sous forme de feedback continu, de formation entre pairs et de co-développement. La diversification du mix pédagogique, l'émergence des LXP (Learning Experience Platforms) et l'exigence d'efficacité imposent de repenser des organisations formation qui marchent souvent sur une seule jambe : parfois trop administratives, parfois trop pédagogiques, et toujours en difficulté pour fournir des données claires sur l'impact. Les données et technologies actuelles offrent l'opportunité de savoir précisément comment chaque personne apprend et de personnaliser massivement les modalités, mais aussi le niveau de formation dispensé à chacun. L'adaptive learning permet de déployer des mécanismes d'apprentissage avancés dont l'efficacité a été prouvée par les neurosciences, tels que le « drill » (répétition pour renforcer la mémoire) ou le nudge.

Comment engager et fidéliser les talents ?

Plutôt que de dépenser des sommes astronomiques dans des plans de rétention lorsqu'une fuite des talents est détectée - souvent trop tard - il est préférable de lisser ses efforts en adoptant une approche proactive. Les organisations doivent se structurer pour toujours agir en amont des demandes : un talent qui fait l'objet d'une forte demande est symptomatique d'un système défaillant. Il s'agit d'équilibrer, d'une part, la demande de talents sur des postes jugés critiques pour l'organisation et, d'autre part, l'offre de talents disponibles. Si la demande dépasse l'offre interne, un sourcing externe sera nécessaire. En cas d'excédent potentiel de talents, l'organisation doit arbitrer entre la possibilité de créer des opportunités sur mesure et le risque de perdre des talents faute d'opportunités. La gestion des talents ne doit pas rester l'apanage de la fonction RH, bien au contraire. C'est en impliquant tous les collaborateurs, et en particulier les managers, que l'organisation a le plus de chances de réussir. Faire émerger et développer les talents devient progressivement l'affaire de tous, jusqu'à s'inscrire dans un état d'esprit collectif et se cristalliser dans la culture de l'organisation.