Zwei Drittel der Briten wollen selbstgesteuert lernen – doch sie brauchen Unterstützung

In diesem Kapitel konzentrieren wir uns darauf, wie weit die britische Personalentwicklung bei der Implementierung des Lernens in den Arbeitsablauf ist – und geben Empfehlungen, wie sie noch weiter kommen kann.

Die Daten in diesem Kapitel stammen von 500 britischen Arbeitnehmern (Lernenden) und 250 britischen L&D-Entscheidungsträgern.

Betriebliche Weiterbildung: Ist Lernen im Prozess der Arbeit eine Priorität für britische Personaler:innen?

Mehr als zwei Drittel der befragten britischen L&D-Manager:innen sind der Meinung, dass ihr Team bei der Bereitstellung von Weiterbildungen zum Bedarfszeitpunkt effektiv ist. 47 % geben an, dass die Implementierung von Lernprogrammen in den Arbeitsablauf eine hohe Priorität hat.

Dies deutet darauf hin, dass viele britische L&D-Führungskräfte der Ansicht sind, dass ihre Lernressourcen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehen, sie jedoch weiterhin nach Möglichkeiten zur Verbesserung suchen. 

Dies wird wiederum durch die Art und Weise bestätigt, wie L&D-Teams derzeit den Lernbedarf ermitteln. Die Mehrheit der Befragten (67 %) gibt an, dass der Lernbedarf im Rahmen von Mitarbeitergesprächen (in der Regel vierteljährlich, halbjährlich oder jährlich) ermittelt wird. L&D-Teams hätten allerdings die Chance, Lernbedarf in Echtzeit zu erfassen. So könnte sichergestellt werden, dass Ressourcen zum Zeitpunkt des Bedarfs bereitgestellt werden können.

Beim Vergleich der aktuellen Prioritäten mit den Prioritäten des letzten Jahres stellten wir fest, dass eine beträchtliche Anzahl der Befragten (27 %) das Lernen im Arbeitsprozess in diesem Jahr als wichtiger einstufte als im letzten Jahr, während 58 % angaben, dass diese Art des Lernen die gleiche Priorität wie im letzten Jahr hat. 

Der britische Fachkräftemangel könnte weiterhin ein wesentlicher Grund dafür sein, dass Lernen am Arbeitsplatz eine Priorität in Unternehmen bleibt. Personaler:innen haben das Lernen am Arbeitsplatz als eine wichtige Methode zur effektiven Schließung von Qualifikationslücken erkannt. Dies deckt sich mit der Aussage von Manager:innen, der Hauptgrund für die Empfehlung von L&D-Schulungskursen an direkte Mitarbeiter:innen bestehe darin, „die Kompetenzen für ihre Tätigkeit zu verbessern“ (35 %).

Was hilft Angestellten wirklich, ihren Job besser zu machen? 

Es gibt einen guten Grund, warum die Implementierung von Lernlösungen in den Arbeitsablauf eine hohe Priorität in britischen Unternehmen haben sollte: Es ist der beste Weg, um Mitarbeitende bei der Verbesserung ihrer Leistung zu unterstützen. Noch wichtiger: Diese Art des Lernens wird von Angestellte bevorzugt.

Peer Learning und Lernen im Arbeitsprozess — zwei Schlüsselmethoden der Weiterbildung

Auf die Frage, welche Art von Schulung Angestellte am wirksamsten finden, wurde „Lernen von Kollegen“ (61 %) als die wirksamste genannt, dicht gefolgt von „Coaching und Mentoring“ (59 %) und „Schulung durch Ausbilder am Arbeitsplatz“ (53 %). 

Interessanterweise waren jene Arten von Schulungen, die das Lernens im Arbeitsprozess begünstigen, wirksamer als das Online-Lernen (E-Learning, virtuelle Workshops oder Massive Open Online Courses [MOOCs]): Nur 29 % der Befragten gaben an, dass Online-Lernen wirksam war, obwohl dies die häufigste Art von Training war, das die Lernenden in ihrem derzeitigen Unternehmen erhalten hatten. 

In ähnlicher Weise geben Mitarbeitende an, dass interne Weiterbildungsprogramme eine der wichtigsten Arten von Schulungen sind, die sie erhalten haben (46%), aber nur 37% sagen, dass sie auch wirksam sind. Dies zeigt, dass die L&D-Teams die Art und Weise, wie sie interne Weiterbildungsprogramme anbieten, zu 63% verbessern müssen.

Den Lernenden mangelt es offensichtlich keineswegs an Schulungen. Vielmehr müssen die angebotenen Schulungen relevanter werden und sich stärker an den Bedürfnissen der Lernenden orientieren, um wirksam zu sein.

Beschäftigte wollen lernen. Wird es ihnen auch ermöglicht? 

Die gute Nachricht: In britischen Unternehmen mangelt es nicht an Schulungen. Unsere Studie zeigt, dass die Angestellten Lernmöglichkeiten wahrnehmen wollen – mehr als die Hälfte der Befragten (61 %) nutzen jede ihnen angebotene Lernmöglichkeit. Dennoch stellt das tatsächliche Engagement der Lernenden für viele L&D-Teams immer wieder eine Herausforderung dar. 

Auf die Frage, was die stärksten Triebkräfte für das Lernen am Arbeitsplatz sind, antworteten 67 %, dass es mir „hilft, meine Arbeit besser zu machen“, und 63 %, dass „kontinuierliches Lernen meine Motivation und mein Selbstvertrauen bei der Arbeit stärkt“.

Bei so viel Motivation der Lernenden bietet sich der Personalentwicklung die Chance, Mitarbeiter:innen bei der Bewältigung neuer Situationen und Herausforderungen besser zu unterstützen – und damit die allgemeinen Unternehmensleistung zu fördern.  

Gutes Lernen ist eine Frage des Timings

Viele der neuen Herausforderungen, mit denen Lernende konfrontiert werden, treten in Schlüsselphasen ihrer Mitarbeiterreise auf. In Phasen wie dem Onboarding, der Übernahme einer Führungsposition, dem Übergang in eine neue Rolle oder dem Erlernen eines neuen Systems, einer Software oder eines Prozesses. Deshalb ist das Timing ein so wichtiger Aspekt des Lernens im Prozess der Arbeit. Wie beurteilen die britischen Lernenden die Bereitstellung der richtigen Lernressourcen zur richtigen Zeit?

Onboarding

In Bezug auf die Einarbeitung geben 31 % der Befragten an, dass neue Mitarbeiter:innen bei Bedarf Anleitung und Unterstützung erhalten, was darauf hindeutet, dass das Lernen im Prozess der Arbeit stattfindet. 22 % geben an, dass sie ein umfassendes Einarbeitungsprogramm von 90 Tagen haben. Allerdings geben 20 % an, dass die Organisation der Einarbeitung den Vorgesetzten überlassen bleibt und die Personalabteilung nur begrenzt einbezogen wird. Dies weist darauf hin, dass die konsistente Bereitstellung von Onboarding-Unterstützung im Vereinigten Königreich noch verbessert werden kann.

Führungskräftetraining

Während 37 % der Befragten angaben, dass die Entwicklung neuer Führungskräfte kontinuierlich erfolgt, gaben 15 % an, dass die Schulung von Führungskräften nur dann erfolgt, wenn ein Kurs für Führungskräfte verfügbar ist, und 12 % bieten die Schulung in den Wochen an, nachdem eine Führungskraft ihre neue Aufgabe angetreten hat. Nur 4 % der Befragten geben an, dass die Schulung der Führungskräfte in den Wochen vor der Übernahme der neuen Aufgabe stattfindet, und 1 % gibt an, dass die Schulung der Führungskräfte zweimal im Jahr stattfindet.  

Diese Ergebnisse deuten auf das Risiko hin, dass die Schulung von Führungskräften nicht zum richtigen Zeitpunkt angeboten wird. Wenn eine Führungskraft in den Wochen nach der Übernahme ihrer Rolle geschult wird, oder noch ungünstiger, erst wenn ein Kurs verfügbar ist, ist es wahrscheinlich, dass sie bereits mit Konflikten konfrontiert wurde, jedoch nicht das Rüstzeug an Kompetenzen zur Konfliktlösung zur Verfügung hatte.

Dies wird durch die Aussagen der Führungskräfte über ihre Schulung bestätigt. Während 55 % der Führungskräfte sagen, dass ihr formales Training eher leicht auf ihre Rolle anwendbar war, sagen 24 %, dass dieses entweder zu früh oder zu spät kam, und weitere 42 % sagen, dass sie zu allgemein und nicht spezifisch genug für die Situationen war, mit denen sie in ihrer Rolle als Führungskraft konfrontiert waren. 

Dies deutet darauf hin, dass die britischen L&D-Teams den Kontext und die Herausforderungen der Einzelnen besser verstehen müssen und dass die Lernenden Zugang zu den Schulungen haben müssen, bevor oder wenn Probleme auftreten.

Was behindert die Implementierung von Lernen in den Arbeitsablauf?

Unsere Ergebnisse deuten darauf hin, dass britische Personaler:innen auf dem besten Weg sind, ihre Mitarbeitenden dort zu unterstützen, wo sie es brauche. Doch es bleibt Raum für Verbesserungen. Dies ist wahrscheinlich auf die Hindernisse zurückzuführen, die L&D-Führungskräfte bei der Implementierung von Lernlösungen in den Arbeitsablauf angeben.

Die größte Herausforderung beim Fördern von Lernen im Arbeitsprozess ist wenig überraschend: 49 % der Befragten geben an, dass begrenzte Ressourcen und Budgets ein Problem darstellen. Die am zweithäufigsten genannte Herausforderung ist die begrenzte Unterstützung durch die Führungsebene: 23 % der Befragten geben an, dass sie keine Zustimmung der Führungsebene zur Strukturierung der Schulungsprogramme erhalten.

Ein wesentliches Element für die Förderung von Workflow-Lernen ist die Möglichkeit, Integrationen mit Lernmanagementsystemen und Unternehmenstools wie Slack, MS Teams und Salesforce zu nutzen. Der Aufbau dieser Integrationen erfordert jedoch Zeit und Ressourcen, die der Personalentwicklung immer weniger zur Verfügung stehen. 20 % der L&D-Führungskräfte geben außerdem an, dass begrenzte Technologie- und Integrationskapazitäten eine Herausforderung für die Förderung des Lernens im Arbeitsprozess darstellen.

Technologie bietet L&D-Teams die Chance, einen konsistente und wirkungsvolle Workflow-Lernlösungen anzubieten.

Die meisten Befragten (63 %) lernen nebenbei, indem sie die Gelegenheiten nutzen, um sich auszutauschen und selbst etwas nachzuschlagen. Nur 21 % planen Zeit für das Online-Lernen ein und 14 % verpflichten sich, einmal im Jahr einen Schulungstag einzulegen. Dies zeigt, dass die Personalentwicklungsteams enger mit den Lernenden zusammenarbeiten müssen, um sie bei Bedarf zu unterstützen – denn dies ist der effektivste Weg, das Lernen in ihren Zeitplan zu einzubetten.

Darüber hinaus nennen die Lernenden Zeitmangel (47 %) und Schulungen, die nicht so angeboten werden, dass sie in ihren Arbeitsablauf passen (18 %), als die beiden größten Hindernisse für das Lernen am Arbeitsplatz. Dies zeigt wiederum, dass Personaler:innen die Aufmerksamkeit der Lernenden gewinnen müssen, indem sie ihnen Lösungen für ein unmittelbares Problem anbieten, das während ihrer alltäglichen Arbeit auftritt. 

Ist das Lernen am Arbeitsplatz zugänglich genug?

L&D-Führungskräfte sollten sich auch darauf konzentrieren, den Zugang zum Lernen zu erleichtern. Obwohl 41 % der Lernenden sagen, dass der Zugang zu Lernangeboten am Arbeitsplatz eher einfach ist, geben 83 % der befragten Lernenden an, dass sie sehr wahrscheinlich oder eher wahrscheinlich an Lernangeboten am Arbeitsplatz teilnehmen würden, wenn der Zugang zu Kursen einfacher wäre als heute. 

Ebenso geben 47 % der Lernenden an, dass sie mehr Zeit für das Lernen am Arbeitsplatz aufwenden würden, wenn sie während der Arbeitszeit lernen könnten und/oder ihr Vorgesetzter sie von der Arbeit entlasten würde. Darüber hinaus geben 31 % der Befragten an, dass sie mehr Zeit für das Lernen aufwenden würden, wenn es ihnen tatsächlich helfen würde, ihre Arbeit besser zu erledigen. Dies unterstreicht einmal mehr die Forderung nach Lösungen für effektvolles Workflow-Lernen.

4 praktische Empfehlungen für die Zukunft

Unsere Studie zeigt, dass die Anleitung und Unterstützung der Mitarbeitenden zu den Zeitpunkten (und an den Orten), an denen sie es brauchen, der effektivste Weg ist, um die Leistung der Mitarbeitenden zu steigern und bessere Ergebnisse zu erzielen. 

In Großbritannien wurden schon viele Fortschritte gemacht. Doch die Personalentwicklung hat die Chance, Mitarbeiter:innen bei der Bewältigung ihrer Herausforderungen noch besser zu unterstützen, damit sie in ungewohnten Umgebungen und Situationen erfolgreich sind. Im Folgenden geben wir vier praktische Empfehlungen für die Weiterentwicklung des Lernens im Prozess der Arbeit.

1. Fördern Sie Peer-Learning: Unsere Studie ergab, dass die Beschäftigten am wirksamsten durch Erfahrungsaustausch lernen, wie sie ihre Arbeit erledigen können. Die Förderung einer Kultur des Peer-Learning trägt zum Wachstum Ihres Unternehmens bei und ermöglicht es jedem Teammitglied, einen exponentiellen Einfluss auf das Unternehmen zu nehmen. 
   
2. Lernbedarf in Echtzeit ermitteln: Im Rahmen der Dezentralisierung des Lernprozesses müssen Unternehmen Wege finden, Lernbedarf zu ermitteln, um ihn idealerweise während der Arbeitsabläufe zu decken. 
   
3. Technologie und Integrationen nutzen: L&D-Führungskräfte sollten auf Integrationen mit Business-Tools wie MS Teams, Salesforce, Slack und HRIS-Systemen setzen, um die Lernenden dort abzuholen, wo sie routinemäßig arbeiten, sowie Ressourcen auf den Plattformen bereitstellen, die sie täglich nutzen. 
   
4. Sichern Sie sich die Zustimmung der Führung: Beginnen Sie mit einem kleinen Pilotprojekt, das die Leistung einer Gruppe von Lernenden schnell verbessern soll. Die Daten aus diesem Pilotprojekt werden entscheidend sein, um die Zustimmung der oberen Führungsebene zu erhalten und das Lernen im Arbeitsablauf zu einer ständigen Priorität zu machen.

Weitere praktische Empfehlungen für die Einbettung des Lernens in den Arbeitsablauf finden Sie in unserem 6-Schritte-Handbuch. Sie werden lernen:

• Welche Fehler Sie vermeiden sollten
• Warum Sie als erste Maßnahme wiederkehrende Probleme anhand von Daten aufdecken sollten
• Wie Sie Ihre Lernenden besser verstehen
• Wie Sie interne Fachleute einbinden, um das Lernen im Arbeitsprozess zu erleichtern
• Welche Arten von Ressourcen sich am besten für das Lernen im Prozess der Arbeit eignen