Akoya

Wie lassen sich kompetenzbezogene Daten harmonisieren und strukturieren?

Akoya legt den Schwerpunkt auf die Identifikation von Tätigkeitsfeldern, die die Beherrschung bestimmter Kompetenzen erfordern, statt Kompetenzen enzyklopädisch zu erfassen. Anschließend können wir die von jeder Stelle geforderten Kompetenzen konsolidieren, um das interne Kompetenzrepository aufzubauen. Die nächste Herausforderung besteht darin, den Beherrschungsgrad der Teams zu bewerten. Der bevorzugte Ansatz besteht darin, Kompetenzen zunächst individuell zu bewerten und sie anschließend nach Einheiten (Team, Tätigkeitsfeld, Funktion usw.) zu konsolidieren. Sind die Daten nicht verfügbar oder unzuverlässig, können vereinfachte Methoden angewendet werden, indem gemeinsam mit den Führungskräften die durchschnittlichen Kompetenzniveaus von Personengruppen direkt bewertet werden. Training ist nicht immer die passende Antwort auf Kompetenzdefizite. Die Kompetenzentwicklung muss ganzheitlich betrachtet werden: Die Frage nach Make (Training, interne Mobilität ...) oder Buy (Rekrutierung, Outsourcing ...) muss gestellt werden; eine Strategic-Workforce-Planning-Diagnose hilft dabei, auf die passenden Lösungen zurückzugreifen. Die Kapitalisierung von Wissen ist entscheidend. Durch die Einführung von Prozessen und Knowledge-Management-Tools erleichtern wir nicht nur die Anpassung an die Anforderungen des Geschäfts, sondern ermöglichen auch die Konsolidierung eines wesentlichen Vermögenswerts des Unternehmens.

Wie lassen sich Mitarbeitende menschlich und geschäftlich weiterentwickeln?

Von einem lernenden Unternehmen zu sprechen, ist eine echte strategische Entscheidung, die über das Training selbst hinausgeht. Die Umsetzung einer solchen Organisation beruht auf Werten, auf Praktiken, die diese verkörpern, sowie auf der Belebung einer Community, in der jeder Mitarbeitende Akteur ist und eine traditionell den HR-Abteilungen vorbehaltene Rolle übernimmt - in Form von kontinuierlichem Feedback, Peer-Training und Co-Development. Die Diversifizierung des Lern-Mix, das Aufkommen von LXPs (Learning Experience Platforms) und der Anspruch an Effizienz erfordern ein Umdenken bei Trainingsorganisationen, die oft auf einem Bein gehen: mal zu administrativ, mal zu pädagogisch, und immer mit Schwierigkeiten, klare Daten zur Wirkung zu liefern. Die heutigen Daten und Technologien bieten die Möglichkeit, genau zu wissen, wie jede Person lernt, und die Modalitäten sowie das Trainingsniveau für jede Person massiv zu personalisieren. Adaptive Learning ermöglicht den Einsatz fortschrittlicher, neurowissenschaftlich belegter Lernmechanismen wie „Drilling“ (Wiederholung zur Gedächtnisstärkung) oder Nudging.

Wie lassen sich Talente binden und langfristig halten?

Anstatt astronomische Summen in Bindungsprogramme zu investieren, sobald eine Talentabwanderung - oft zu spät - erkannt wird, ist es besser, die Anstrengungen durch einen proaktiven Ansatz gleichmäßig zu verteilen. Organisationen müssen sich so strukturieren, dass sie stets im Vorfeld von Anfragen handeln: Ein stark nachgefragtes Talent ist symptomatisch für ein gestörtes System. Es geht darum, die Nachfrage nach Talenten in für die Organisation kritischen Positionen mit dem Angebot verfügbarer Talente in Einklang zu bringen. Übersteigt die Nachfrage das interne Angebot, ist externes Sourcing erforderlich. Bei einem potenziellen Talentüberschuss muss die Organisation zwischen der Möglichkeit, maßgeschneiderte Chancen zu schaffen, und dem Risiko, Talente mangels Perspektiven zu verlieren, abwägen. Talentmanagement sollte nicht allein der HR-Funktion vorbehalten bleiben - ganz im Gegenteil. Indem alle Mitarbeitenden, insbesondere Führungskräfte, einbezogen werden, hat die Organisation die besten Erfolgschancen. Talente hervorzubringen und zu entwickeln wird zunehmend zur Aufgabe aller, bis es Teil der Denkweise jedes Einzelnen wird und sich in der Unternehmenskultur verankert.