ArcelorMittal: Wie kollektive Intelligenz die Leistung von 125.000 Mitarbeitenden ankurbelt

Die Herausforderung: Skalieren als Stärke, nicht als Einschränkung

Die ArcelorMittal University, die zentrale Lernfunktion des Konzerns, wird von drei Personen in der Luxemburger Zentrale betrieben. Das Mandat des Teams ist jedoch alles andere als klein: Es geht darum, für mehr als 125.000 Mitarbeiter weltweit relevantes, zugängliches und auf die Geschäftsleistung abgestimmtes Lernen zu ermöglichen.

Jahrelang verließ sich das Unternehmen auf ein älteres LMS, das ihm einigermaßen gute Dienste geleistet hatte – es baute eine Basis von rund 110.000 aktiven Lernenden auf. Doch mit zunehmender Komplexität des Unternehmens wurden dessen Grenzen offensichtlich.

Die Skalierung von Lerninhalten über Standorte und Sprachen hinweg war administrativ aufwendig. Das tiefgreifende technische Fachwissen, das in den Werken, Forschungszentren und Außendienstteams von ArcelorMittal vorhanden war, konnte nicht zuverlässig sichtbar gemacht und verbreitet werden. Und das Modell selbst – ein zentrales Team, das Lerninhalte kuratiert und nach außen drängt – konnte nicht weit genug reichen.

Stacey VanderHeiden Güney, Global Head of Learning und General Manager bei ArcelorMittal, beschreibt die gewünschte Veränderung in klaren Worten: „Schulung ist etwas, das wir mit Menschen tun. Lernen ist etwas, das wir mit Menschen tun, und Leistung ist etwas, das wir gemeinsam als Teams erbringen.“

Das Ziel war keine bessere Bibliothek für Lerninhalte. Es war ein grundlegend anderes Modell – eines, in dem die eigenen Expert:innen des Unternehmens das Lernen im Tempo des Geschäfts vorantreiben konnten.

Die Lösung: Aktive Lerngemeinschaften, angetrieben von kollaborativem Lernen

ArcelorMittal startete auf 360Learning über eine vollständige Migration, intern als AMU 360 bezeichnet. Von Anfang an traf das Team eine bewusste Entscheidung: nicht nur die Erfahrung der Lernenden, sondern auch die Erfahrung der Autor:innen zu demokratisieren.

Anstatt L&D als Quelle allen Wissens zu positionieren, verstand sich die ArcelorMittal University als Orchestrator – sie entwarf das Ökosystem, schuf die Bedingungen und zog sich dann zurück, um das Geschäft voranzutreiben. „Wir werden Ihnen beibringen, wie man fischt“, erklärt Stacey, „aber wir haben nicht viele Fische zu geben. Sie haben Ihre eigenen Teiche und werden wahrscheinlich viel mehr Fische haben.“

Die Gruppenarchitektur von 360Learning gab dem Team die Werkzeuge an die Hand, genau das zu tun: zweckgebundene Lernräume – oder „kleine Miniatur-Campusse“, wie Stacey sie nennt – für einzelne Geschäftsbereiche, Funktionen und Praxisgemeinschaften, jede mit eigenen Administrator:innen und Lerninhalten.

Die Steel Academy, Finance Academy, Sustainability Academy und Project Management Academy entwickelten sich alle zu aktiven Gemeinschaften, die lokal verwaltet, aber global sichtbar sind. Rund 250 weltweit verteilte Administrator:innen verwalten diese Räume nun zusammen mit einem wachsenden Netzwerk von Autor:innen, die Fachexpert:innen sind.

Ein Fachexperte geht voran: Von einem Werk in die ganze Welt

Die deutlichste Veranschaulichung dieses Modells in der Praxis kam von einem unerwarteten Ort: einem Betriebsleiter für Anlagenwartung namens Benjamin Pyliser in Gent, Belgien.

Als die Funktion für Lernbedarf von 360Learning eingeführt wurde, gingen Hunderte von Anfragen für SAP-Schulungen ein, insbesondere für das Modul zur Anlagenwartung und Zuverlässigkeitsplanung, das für den Anlagenbetrieb von ArcelorMittal entscheidend ist. Es war eine Wissenslücke, die sich offen zeigte: real, dringend und durch traditionelle L&D-Kanäle völlig unsichtbar.

Benjamin erkannte es und meldete sich. Innerhalb von 24 Stunden nach der Einführung in die Plattform hatte er begonnen, seinen ersten Kurs zu erstellen. „Ich kenne dieses Thema komplett von A bis Z“, erinnert er sich. „Und zu diesem Zeitpunkt teilte mir Stacey mit, dass ein System – 360Learning – vorhanden war, und innerhalb von 24 Stunden begann ich, meinen ersten Kurs zu erstellen.“

Er veröffentlichte. Innerhalb weniger Wochen erhielt er Nachrichten aus Brasilien, Italien, Spanien – Kolleg:innen aus dem globalen Netzwerk baten um Übersetzungen, forderten neue Module an und teilten ihre eigenen Anpassungen. Eine Praxisgemeinschaft hatte sich spontan um Wissen gebildet, das zuvor für niemanden außerhalb eines belgischen Werks zugänglich gewesen war. Benjamin produzierte daraufhin 59 Kurse, die nun über 9.000 Einschreibungen umfassen. Anschließend schrieb er ein Tutorial, das erklärte, wie er vorgegangen war – damit andere es ihm gleichtun konnten.

„Vorher war es nicht möglich“, sagt er. „Es hat es ermöglicht, mein Wissen weltweit zu teilen, an alle Standorte, die diese Kurse benötigten.“

Staceys Einschätzung ist ebenso direkt: „Jetzt kann jedes Werk einen Benjamin haben, was großartig ist.“

Die Auswirkungen beschränkten sich nicht auf Engagement-Metriken. Wartungsteams, die mit standardisierten, von Expert:innen erstellten Anleitungen arbeiteten, verzeichneten echte betriebliche Verbesserungen: weniger Ausfälle, schnellere Datenverarbeitung, reduzierte Produktionsausfallzeiten. Diese Gewinne führen zu spürbaren finanziellen Einsparungen: Die 360Learning-Plattform hat ungefähr 116.000 € an Bildungs- und Schulungseinsparungen und über 150.000 € an Standardisierungseinsparungen erbracht – insgesamt ~266.000 €+ an identifiziertem finanziellen ROI. Entscheidend ist, dass diese Einsparungen wiederkehrend sind und die Grenzkosten für die Aufnahme jedes neuen Lernenden praktisch null betragen, was bedeutet, dass der ROI mit zunehmender Akzeptanz skaliert.

Neben der von KMU geleiteten Erstellung von Lerninhalten ermöglichten der AI Content Builder von 360Learning und die Ein-Klick-KI-Übersetzung jedem Mitarbeiter – nicht nur professionellen Instructional Designer:innen – Kurse schnell zu veröffentlichen und ein mehrsprachiges Publikum zu erreichen.

Globale Kampagnen, darunter das Gesundheits- und Sicherheitsprogramm „Lifesaving Golden Rules“ (das an über 100.000 Mitarbeiter und Auftragnehmer ausgerollt wurde) und eine Initiative zur Cybersicherheitsaufklärung, die 80.000 Mitarbeiter erreichte, liefen über dieselbe Plattform und verwendeten dieselben Tools. ArcelorMittal nutzt auch die SAP SuccessFactors-Integration von 360Learning, um sicherzustellen, dass Lernabschlüsse automatisch in ihrem HR-System erfasst werden.

Die Ergebnisse: Eine Kultur, die anspornt, anstatt zu drängen

Im ersten Jahr erreichte AMU 360 mehr als 150.000 aktive Lernende – und übertraf damit den Höhepunkt der vorherigen Plattform nach einem Jahrzehnt Betrieb. Die aktiven Lernenden wuchsen in den ersten sechs Monaten um 75 %. Mehr als 550 Lernpfade wurden von internen Expert:innen erstellt. Die Plattform erhält jetzt täglich etwa 60 Reaktionen und Kommentare von Lernenden.

Über das Engagement hinaus hat das Programm einen nachweisbaren finanziellen und operativen Einfluss erzielt. Zusätzlich zu den ~266.000 €+ an identifiziertem finanziellen ROI hebt ArcelorMittal erhebliche nicht-finanzielle Vorteile hervor: selbstgesteuertes Lernen am Bedarfspunkt hat die Abwesenheit vom Betrieb reduziert, Onboarding- und Auffrischungsschulungszyklen beschleunigt und die Abhängigkeit von der Klassenzimmerplanung verringert – was zu höherer Produktivität und weniger Betriebsunterbrechungen führt.

Die Umstellung auf ein zentralisiertes, stets aktuelles digitales Lernmodell hat auch die Veränderungsresilienz gestärkt: Kurse werden einmal aktualisiert und überall bereitgestellt, wodurch Risiken bei Software-Upgrades und Prozessänderungen reduziert und die Abhängigkeit von einzelnen Wissensträgern verringert wird.

Doch die Veränderung, die Stacey als die bedeutendste hervorhebt, ist verhaltensbezogen: „Es hat sich wirklich von dem Versuch, Lernen an die Menschen heranzutragen, zu dem Wunsch der Menschen, Lernen aufzunehmen, gewandelt.“

Führungskräfte von Geschäftsbereichen, die zuvor nie Lernressourcen angefordert hatten, bitten jetzt um eigene Akademien. Frontline-Mitarbeiter:innen melden Wissensbedarfe über die Plattform. Lernende kommen zurück – nicht weil sie müssen, sondern weil sie dort Wert finden.

Das L&D-Team wurde derweil von administrativen "Brandbekämpfungsaufgaben" befreit, um sich auf das zu konzentrieren, was Stacey als Pionierarbeit bezeichnet: den Kompetenzen, die das Unternehmen benötigen wird, voraus zu sein, bevor es weiß, dass es sie braucht.

Ausblick

Mit dem vorhandenen Fundament bewegt sich die ArcelorMittal University nun in Richtung skill-basiertes Lernen – weg von der Verfolgung des Abschlusses hin zur Identifizierung und Schließung von Kompetenzlücken auf individueller und Teamebene. KI steht im Mittelpunkt dieser Roadmap, sowohl als Beschleuniger für die Erstellung von Inhalten als auch als Vehikel für die Art des personalisierten Lernens im Flow of Work, das Stacey als die Zukunft der Disziplin ansieht.

Ihre Vision für die Zukunft ist klar: „Alle Grenzen von Sprache, Zeit und Präsenz aufheben und dieses kollektive Fachwissen nutzen – diesen Benjamin als Expert:in, diese Anleitung, ihn als Ihren Begleiter an der Seite zu haben.“

In einem Unternehmen, das auf der Stärke von Stahl aufgebaut ist, ist der nächste Wettbewerbsvorteil die Stärke des geteilten Wissens.